PRINCE2 – Oder 3 x 7 plus Projektumgebung

PRINCE2 besteht aus vier integrierten Bausteinen:

• 7 Grundprinzipien
• 7 Themen
• 7 Prozessen
• Anpassung an die Projektumgebung

Die sieben Grundprinzipien bilden die Grundpfeiler von PRINCE2:

• Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung
• Lernen aus Erfahrungen
• Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
• Steuern über Managementphasen
• Steuern nach dem Ausnahmeprinzip
• Produktorientierung
• Anpassen an das Projekt

Bei den sieben Themen handelt es sich um die wichtigsten Bereiche des Projektmanagements, die kontinuierlich behandelt werden müssen:

• Business Case
• Organisation
• Qualität
• Pläne
• Risiken
• Änderungen
• Fortschritt

Die sieben Prozesse definieren die notwendigen Aktivitäten für das erfolgreiche Steuern (oder Lenken), Managen und Liefern eines Projekts:

• Vorbereiten eines Projekts
• Lenken eines Projekts
• Initiieren eines Projekts
• Steuern einer Phase
• Managen der Produktlieferung
• Managen eines Phasenübergangs
• Abschließen eines Projekts

PRINCE2 hat den Anspruch auf alle Projekte anwendbar zu sein. Damit das möglich ist, wird PRINCE2 an die Projektumgebung angepasst. Für die sieben Themen und die sieben Prozesse gibt es verschiedenste Anpassungsmöglichkeiten. Die sieben Grundprinzipien dürfen nicht angepasst werden.

ERP-Einführung mit PRINCE2

Ein PRINCE2 Projekt wird in die Phasen „Vor dem Projekt“, „Initiierungsphase“, Lieferphase(n)“ und „Letzte Lieferphase“ gegliedert. Die Managementphasen werden durch den Lenkungsausschuss an Entscheidungspunkten beurteilt. Am Ende einer Phase überprüft der Lenkungsausschuss den Fortschritt dieser Phase, beurteilt den Business Case und den Plan für die nächste Phase und entscheidet dann, ob mit der nächsten Phase begonnen werden kann. Die Untergliederung in Phasen ermöglicht einen guten Projektüberblick gepaart mit sehr detaillierter Phasenplanung. Ein Projekt besteht immer aus mindestens zwei Managementphasen: Der Initiierungsphase und einer Lieferphase (= letzte Lieferphase).

Jedes Projekt beginnt in PRINCE2 mit einem Projektmandat für den Prozess „Vorbereiten eines Projekts“. In dieser frühen Phase werden Auftraggeber (Kunde) und Projektmanager (Kunde) definiert, vorhandene Erfahrung erfasst, das Projektmanagementteam ernannt, der Business Case Entwurf erstellt, die Projektbeschreibung inklusive Lösungsansatz zusammengestellt und die Initiierungsphase geplant. Die Informationen werden als Projektbeschreibung an den Lenkungsausschuss übermittelt.

Der Prozess „Lenken eines Projekts“ definiert die Aufgaben des Lenkungsausschusses, der für das Projekt verantwortlich ist. Über den Projektverlauf berichtet der Projektmanager regelmäßig an den Lenkungsausschuss. Solange alles nach Plan läuft, beschränken sich die Aufgaben des Lenkungsausschusses nur auf die Übergänge von einer Phase zur nächsten, zum Beispiel Freigabe der Initiierung, Freigabe des Projekts oder Freigabe des Projektabschlusses. Wenn eine vorher festgelegt Toleranz in einer Phase überschritten wird (= Ausnahme) oder andere externe Gründe vorliegen, dann greift der Lenkungsausschuss gemäß dem Grundprinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ ein.

Sobald Initiierung durch den Lenkungsausschuss, der nach PRINCE2 aus dem Auftraggeber (Kunde), dem obersten Benutzervertreter (Kunde) sowie dem obersten Lieferantenvertreter (ERP-Hersteller) freigegeben wurde, startet der Prozess „Initiieren eines Projekts“. Dazu gehört unter anderem die Erstellung des Projektplans und die weitere Ausarbeitung des Business Case.

Der nächste Prozess „Managen eines Phasenübergangs“ kann sich pro Projekt mehrmals wiederholen. In diesem Prozess wird die nächste Phase geplant, der Projektplan und der Business Case aktualisiert und über den Phasenabschluss an den Lenkungsausschuss berichtet.

In den Lieferphasen findet der Prozess „Steuern einer Phase“ statt. Das beinhaltet die Freigabe von Arbeitspaketen, die Prüfung des Status eines Arbeitspaketes, das Entgegennehmen von abgeschlossenen Arbeitspaketen und das berichten an den Lenkungsausschuss. Das Gegenstück dazu ist der Prozess „Managen der Produktlieferung“. In diesem Prozess geht es darum, die Arbeitspakete anzunehmen, auszuführen und abzuliefern.

Im letzten Prozess „Abschließen eines Projekts“ wird der Projektabschluss vorbereitet, die Produkte an den Kunden übergeben und der Projektabschlussbericht an den Lenkungsausschuss übergeben. Wenn der Lenkungsausschuss den Projektabschluss freigibt, ist das Projekt beendet.

PRINCE2 als Projektmanagementmethodik ist für ERP-Einführungsprojekte geeignet, bietet vor allem hilfreiche Orientierung und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.

1. Analyse der Geschäftsanforderungen:

Der erste Schritt im ERP-Auswahlprozess besteht darin, die individuellen Geschäftsprozesse und -anforderungen detailliert zu analysieren. Ein umfassendes Verständnis dieser Aspekte ermöglicht es, die spezifischen Funktionen und Module zu identifizieren, die das ERP-System abdecken muss, um einen optimalen Betrieb zu gewährleisten.

Die Analyse der Geschäftsanforderungen bildet den grundlegenden Ausgangspunkt im Prozess der Auswahl eines ERP-Systems. Dieser Schritt soll sicherstellen, dass das ausgewählte ERP-System die spezifischen Bedürfnisse und Ziele eines Unternehmens erfüllt. Eine gründliche Analyse der Geschäftsanforderungen ermöglicht es, die aktuellen Geschäftsprozesse zu verstehen und diejenigen Aspekte zu identifizieren, die durch die Implementierung eines ERP-Systems verbessert oder optimiert werden können. Häufig sind Unternehmensstrukturen in den vergangenen Jahren stark gewachsen, weshalb bei der Analyse der Anforderungen unbedingt auch die gelebten Prozesse kritisch hinterfragt werden sollte. Ein mögliches Vorgehen wird in den folgenden Unterpunkten beschrieben

1. Bestandsaufnahme der Geschäftsprozesse (IST-Prozesse): Die Analyse beginnt mit einer eingehenden Bestandsaufnahme der vorhandenen Geschäftsprozesse. Dabei sollten sämtliche operativen Abläufe, von der Auftragserteilung über die Produktion bis hin zur Lieferkette und Buchhaltung, genau untersucht werden. Diese detaillierte Betrachtung hilft, Schwachstellen, Redundanzen und Potenziale für Effizienzsteigerungen zu identifizieren. Die Priorität liegt insbesondere auf den Kernprozessen. Auch sollten Schnittstellen, Dokumente etc. dokumentiert werden.
   
2. Erfassung der Geschäftsanforderungen: Im nächsten Schritt erfolgt die systematische Erfassung der Geschäftsanforderungen an das zukünftige System. Dies beinhaltet die Identifikation von Kernfunktionalitäten, die das ERP-System abdecken muss, um die Geschäftsprozesse nahtlos zu integrieren. Dies kann beispielsweise die Verwaltung von Beständen, die Optimierung von Produktionsabläufen oder die Vereinfachung der Finanzbuchhaltung umfassen.
   
3. Zukünftige Anforderungen und Skalierbarkeit: Neben den aktuellen Anforderungen ist es wichtig, auch zukünftige Entwicklungen und Wachstumspläne zu berücksichtigen. Das ausgewählte ERP-System sollte skalierbar sein und sich an die sich ändernden Anforderungen des Unternehmens anpassen können, um langfristige Investitionssicherheit zu gewährleisten.
   
4. Integration mit bestehenden Systemen: Viele Unternehmen verwenden bereits verschiedene Softwarelösungen für spezifische Aufgaben. Bei der Analyse der Geschäftsanforderungen ist es wichtig zu prüfen, wie das neue ERP-System nahtlos mit bestehenden Systemen integriert werden kann. Eine reibungslose Datenübertragung und Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Softwarelösungen sind entscheidend für einen effizienten Betrieb.
   
5. Anwenderbeteiligung und Schulungsbedarf: Die Analyse sollte auch die Bedürfnisse der Endbenutzer berücksichtigen. Es ist wichtig zu verstehen, welche Schulungen und Unterstützung notwendig sind, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter das ERP-System effektiv nutzen können. Die Akzeptanz und effektive Nutzung durch die Mitarbeiter sind Schlüsselfaktoren für den Erfolg einer ERP-Implementierung.

Die Analyse der Geschäftsanforderungen legt somit den Grundstein für die gesamte ERP-Auswahl. Ein detailliertes Verständnis der internen Abläufe und Bedürfnisse ermöglicht es, das richtige ERP-System auszuwählen, das nicht nur aktuelle Herausforderungen bewältigt, sondern auch für zukünftiges Wachstum und Veränderungen gerüstet ist.

2. Definition von Auswahlkriterien

Basierend auf den analysierten Geschäftsanforderungen sollten klare Auswahlkriterien festgelegt werden. Diese Kriterien könnten Aspekte wie Funktionalität, Skalierbarkeit, Benutzerfreundlichkeit, Integration mit bestehenden Systemen, Support und Wartung, Kosten und Implementierungsdauer umfassen. Die Definition transparenter Auswahlkriterien erleichtert die sachliche Bewertung der verschiedenen ERP-Optionen. Unsere Entscheidungsmatrix berücksichtigt zudem eine Gewichtung der einzelnen Kriterien, um eine möglichst objektive Bewertung herbeizuführen.

Die Definition von Auswahlkriterien ist ein kritischer Schritt im Prozess der Auswahl eines Systems. Diese Kriterien dienen als Leitfaden, um die verschiedenen verfügbaren ERP-Lösungen vorurteilslos zu bewerten und sicherzustellen, dass die ausgewählte Software den spezifischen Anforderungen und Zielen des Unternehmens entspricht. Hier sind einige wesentliche Aspekte, die bei der Definition von Auswahlkriterien berücksichtigt werden sollten:

1. Funktionalität: Die grundlegende Funktion des ERP-Systems ist von zentraler Bedeutung. Die Auswahlkriterien sollten spezifische Funktionen und Module umfassen, die für die effiziente Abwicklung der Geschäftsprozesse des Unternehmens erforderlich sind. Dazu gehören beispielsweise die Verwaltung von Beständen, die Automatisierung von Finanzprozessen oder die Integration von Vertriebs- und Marketingaktivitäten.
   
2. Benutzerfreundlichkeit: Die Benutzerfreundlichkeit des ERP-Systems ist entscheidend für eine reibungslose Integration in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter. Die Auswahlkriterien sollten daher Aspekte wie die intuitive Bedienbarkeit, Anpassungsfähigkeit an individuelle Benutzerprofile und die Verfügbarkeit von Schulungsressourcen berücksichtigen.
   
3. Skalierbarkeit und Flexibilität: Ein effektives ERP-System sollte nicht nur die aktuellen Anforderungen erfüllen, sondern auch skalierbar sein, um zukünftiges Wachstum zu unterstützen. Die Auswahlkriterien sollten daher die Fähigkeit des Systems zur Anpassung an sich ändernde Geschäftsanforderungen und zur Integration neuer Funktionen oder Module berücksichtigen.
   
4. Integration mit bestehenden Systemen: In vielen Unternehmen sind bereits verschiedene Softwarelösungen im Einsatz. Die Auswahlkriterien sollten sicherstellen, dass das ausgewählte ERP-System nahtlos mit vorhandenen Systemen integriert werden kann. Eine effiziente Datenübertragung und Interoperabilität sind entscheidend, um Redundanzen zu vermeiden und den Informationsfluss zu optimieren.
   
5. Support und Wartung: Die Unterstützung durch den ERP-Anbieter ist nach der Implementierung von großer Bedeutung. Die Auswahlkriterien sollten daher auch Servicelevel-Vereinbarungen, den Umfang des Kundensupports und Wartungsleistungen umfassen. Ein zuverlässiger Support trägt wesentlich zur reibungslosen Nutzung des Systems bei.
   
6. Kosten und Gesamtbetriebskosten (TCO): Die finanzielle Seite spielt eine entscheidende Rolle. Neben den Anschaffungskosten sollten die Auswahlkriterien die Gesamtbetriebskosten (TCO) berücksichtigen. Dies umfasst Lizenzgebühren, Implementierungskosten, laufende Wartung und Schulungsaufwendungen. Eine transparente Kostenanalyse ist wichtig, um langfristig wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen.

Die Definition von Auswahlkriterien erfordert eine sorgfältige Abwägung der Prioritäten und Anforderungen des Unternehmens. Ein gut durchdachter Katalog von Auswahlkriterien bildet die Grundlage für eine objektive und fundierte Bewertung der verschiedenen ERP-Optionen, um die bestmögliche Entscheidung im Auswahlprozess zu treffen.

3. Marktrecherche und Anbietervorauswahl

Eine umfassende Marktrecherche ist entscheidend, um die verfügbaren ERP-Anbieter zu identifizieren. Es ist ratsam, sich auf Anbieter zu konzentrieren, die Erfahrung in der Branche des Unternehmens haben.

Bei mehr als 400 ERP-Hersteller ist es häufig sehr schwierig den Überblick zu behalten und gleichzeitig alle relevanten Systeme zu berücksichtigen. Unser Beratungsteam greift in diesem Schritt auf unsere eigene und umfassend gefüllte Anbieter-Datenbank zurück, um eine Vorauswahl relevanter Hersteller zu selektieren. Dadurch ist der schnelle Einstieg in das weitere Vorgehen mit erheblich weniger Aufwand verbunden.

4. Anforderungsspezifikation und Ausschreibung

Basierend auf den Geschäftsanforderungen und Auswahlkriterien wird eine detaillierte Anforderungsspezifikation erstellt werden. Diese dient als Grundlage für eine formale Ausschreibung, die an potenzielle ERP-Anbieter verschickt wird. Die Ausschreibung sollte alle relevanten Informationen enthalten, um genaue Angebote zu erhalten. Hier empfiehlt sich eine standardisierte Vorlage, sodass ein anschließender Vergleich effizient verlaufen kann.

Die Bereitstellung von Zielprozessen (z.B. in Form von BPMN 2.0) ermöglicht eine gute Struktur / Agenda für die bevorstehenden System-Präsentationen. Zudem können diese auch für den weiteren Projektverlauf (Dokumentation, Testfallmanagement usw.) Verwendung finden.

5. Evaluierung der Angebote

Nach dem Erhalt der Angebote sollten diese sorgfältig evaluiert werden. Hierbei ist es wichtig, nicht nur die Kosten, sondern auch die Erfüllung der definierten Auswahlkriterien und die langfristige Perspektive zu berücksichtigen. Eine transparente Bewertungsmatrix kann dabei helfen, die verschiedenen Angebote objektiv zu vergleichen.

6. Prüfung von Referenzen und Demos

Vor der endgültigen Entscheidung sollten Referenzen von aktuellen Kunden des ERP-Anbieters eingeholt werden. Zudem sind Live-Demonstrationen der Systeme empfehlenswert, um die Benutzerfreundlichkeit und die tatsächliche Leistungsfähigkeit zu überprüfen.

7. Vertragsverhandlungen und Implementierung

Nach der Auswahl des geeigneten ERP-Anbieters folgen die Vertragsverhandlungen. Es ist wichtig, alle vertraglichen Vereinbarungen klar zu definieren und sicherzustellen, dass sie die Interessen des Unternehmens widerspiegeln. Die Implementierung sollte dann in enger Abstimmung mit dem ERP-Anbieter erfolgen, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten.

Fazit: Ein strukturierter ERP-Auswahlprozess ist entscheidend, um sicherzustellen, dass das ausgewählte System langfristig dem Zielbild des Unternehmens entspricht. Durch eine sorgfältige Analyse, klare Auswahlkriterien und eine umfassende Evaluierung der Angebote können Unternehmen den besten Nutzen aus ihrer ERP-Investition ziehen und ihre Geschäftsprozesse effizienter gestalten. Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl des für Sie richtigen ERP-Systems.

Ist externe Unterstützung bei der ERP-Implementierung notwendig?

Nach der Beauftragung zum ERP-Projekt folgt dessen Implementierung, d. h. die Vorbereitung und Umsetzung seiner betrieblichen Nutzung von der Projektplanung bis zur Inbetriebnahme. Sowohl eine komplett neue ERP-Software als auch ein Upgrade einer neuen Version sind zu implementieren. ERP-Systeme sind sehr komplex und die Entscheidung für ein Systemwechsel ist sowohl mit einer hohen Investition von Geld und Zeit verbunden. Sowohl neue Funktionen als auch organisatorische Veränderungen sind innerhalb des Projektes zu definieren – Eine ERP-Implementierung ist eben kein einfaches Investitionsprojekt, sondern viel mehr ein Organisationprojekt.

Der ERP-Implementierungs- und Change-Prozess ist wie eine Operation am Herzen – man unterzieht sich diesem Vorgang nur, wenn es wirklich erforderlich ist.

In der Regel sind die erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen im eigenen Unternehmen nicht verfügbar. Zwar besteht eine eigene IT-Abteilung evtl. sogar mit einem eigenen Entwicklungsteam, jedoch sollte das Wissen in den Bereichen ERP-Projektmanagement, Erfahrungen im ERP-Markt sowie Best Practice-Lösungen aus der Branche (Prozessfertigung, diskrete Fertigung, Bauhaupt-/Baunebengewerbe usw.) nicht unterschätzt werden. In solchen Fällen kann die Organisation Unterstützung von Implementierungspartnern oder Beratungsunternehmen, die sich auf ERP-Implementierungen spezialisiert haben, für das Projekt hinzuziehen.

Fachliches Know-How bei der Implementierung

Implementierungspartner bieten verschiedene Dienstleistungen im Zusammenhang mit ERP an. Zunächst können sie fachlich durch Best Practices beraten und so die Unternehmensprozesse verbessern. Zudem können Implementierungspartner diese Best Practices als Anforderungen für das ERP-System modellieren und somit sowohl die Prozesssicht als auch die Dokumentation berücksichtigen.

Es gibt drei Arten der Modellierung: Konfiguration, Lokalisierung oder Anpassung. Bei der Konfiguration werden die Parameter im ERP-System auf geeignete Werte eingestellt. Diese Parameter können sehr einfach sein, wie beispielsweise ein einfacher Parameter für die Anzahl der Tage zwischen dem Ablauf des Fälligkeitsdatums einer Rechnung und seiner Erstellung. Ein Beispiel für die Komplexität ist die Konfiguration verschiedener Benutzerprofile (Management, Verkaufsleiter, Mitarbeiter in der Produktion usw.) oder Berechtigungsstrukturen, die bis auf einzelne Datenfelder führen kann.

Durch die Lokalisierung wird das System an die jeweiligen Anforderungen einer geografischen Region und den damit verbundenen rechtlichen Forderungen angepasst. Ein Beispiel für eine Lokalisierung, die fast immer erforderlich ist, ist das Layout von Rechnungen. Die lokale Gesetzgebung verlangt häufig, dass eine Rechnung bestimmte obligatorische Informationen enthält, z. B. in den Niederlanden den vollständigen Namen der juristischen Person, welche die Rechnung versendet oder in UK die Firmennummer. Ein Beispiel für eine Lokalisierung, die nicht obligatorisch, aber häufig wünschenswert ist, ist das Hinzufügen eines Firmenlogos auf den Belegen.

Anpassungen erweitert die (Standard-) Funktionalität des ERP-Systems durch Programmierung. Anpassungen können die einzige Lösung sein, wenn das ERP-System die Anforderungen wesentlicher Prozesse nicht ausreichend unterstützt. Jedoch hat diese Art des Customizings den Nachteil, dass die Implementierung einer neuen Version des ERP-Systems erschwert wird, da die Programme nicht automatisch mit der neuen ERP-Version kompatibel sind und möglicherweise neu geschrieben werden müssen. (Hier gibt es auf dem ERP-Markt jedoch sehr unterschiedliche vorgehen. Einige Anbieter ermöglichen mit ihrer Technologie einen relativ einfachen Release-Wechsel im Vergleich zu anderen. Daher ist diese funktionale Anforderung bereits im Auswahlprozess zu hinterfragen und zu berücksichtigen.)

Welche Unterstützungen bieten externe ERP-Berater?

Neben der Beratung bei der Auswahl von Best Practices und der Modellierung können Implementierungspartner auch technisches Verständnis und Erfahrungen im ERP-Projektmanagement einfließen lassen. Schließlich können sie die Schnittstellen zwischen dem ERP-System und anderen Anwendungen erstellen und ebenfalls bei der Datenmigration vom vorhandenen Informationssystemen zum neuen ERP-System unterstützen.

Projektmanagement bei Software-Implementierungen

Eine Softwareimplementierungen ist eine durchaus individuelle Projektart. Denn sowohl Branchenerfahrungen (Prozesse, herzustellende Produkte, Markt Know-How) aus dem Umfeld des Auftraggebers, als auch der Umgang mit Softwareanforderungen sollten gegeben sein. Im Grunde fließen drei Perspektiven bei der ERP-Implementierung zusammen: Software und Prozesse, Organisation ERP-Anbieter und Auftraggeber, in dem die Software implementiert wird.

Sowohl die Projektorganisation als auch der Projektablauf unterscheidet sich zu „normalen“ unternehmensinternen Projekten sehr. Die Organisation ist in der Regel eine Matrix-Organisation, da Key User und Auftraggeber neben dem operativen Tagesgeschäft zusätzlich Projektrollen besetzen. Es kommen völlig neue Anforderungen auf diese Personen zu, denn sie sollen bestehende Prozesse beschreiben und insbesondere auf Optimierungspotenzial hinterfragen. Zudem müssen sie in der Lage sein einen Changeprozess mitzuwirken und ein Soll-Konstrukt zu definieren. In Zusammenarbeit mit dem Consulting-Team werden Anforderungen konzeptionell zu erstellen sein, die auf Echtstart-Relevanz zu priorisieren und im unternehmensweitem Kontext zu bewerten sind. Zudem sind nachhaltige, zukunftsdefinierende (Investitions-)Entscheidungen zu treffen.

Die Projektumsetzung folgt meist einem Phasenmodell, in dem zunächst die Planungsphase / Initialisierung stattfindet. Ab der Organisationsphase beginnt die intensive Arbeit, in der spätere Konfigurationskonzepte definiert werden. Ist ein Feinkonzept als funktionale Prozessbeschreibung priorisiert und zur Umsetzung freigegeben erfolgt die Programmierung. Hier sind einzeln umgesetzte Arbeitspakete zunächst isoliert zu testen, bevor sie nach vollständiger Konzeptumsetzung innerhalb der Integrationstest auf ihre Zusammenhänge getestet werden. Diese Phase beinhaltet einige Herausforderungen im Projektmanagement, wie beispielsweise die detaillierte Kenntnis über den definierten Projekt-Scope, um Fragestellungen wie Nachbesserungen oder CR (Change Request) beantworten zu können. Zudem ist das Projektcontrolling in der Umsetzungsphase verhältnismäßig komplex, da die häufig agile Entwicklung zwar grobe Zeitaufwände (pro Arbeitspaket, Sprint und Konzept) schätzt, jedoch die Umsetzung nicht mit diesen Werten übereinstimmt. Diese Faktoren Leistung und Zeit sind dann mit dem Budget abzugleichen. Darüber hinaus sind weitere Aufgaben zu erledigen, die für ein Unternehmen nicht zum regelmäßigen Tagesgeschäft gehören, wie beispielsweise Schnittstellen zu angrenzenden Systemen (Fibu, MES, Webshop usw.) umsetzen, Integrationstests leiten, Schulungen für sämtliche ERP-Endanwender planen und durchführen, Datenbereinigung und Datenimporte verantworten oder einen System-Echtstart für alle Anwender begleiten.

Dies sind nur wenige Beispiele für das Projektmanagement von ERP-Einführungen, die sich durch weitere Schnittstellen zu anderen Systemen, Berücksichtigung von verschiedenen Standorten und Ländern, Risikoanalyse, rechtlichen Rahmenbedingungen von Software usw. ergänzen lassen.

Kostenstrukturen bei ERP-Dienstleistern

Für Implementierungsleistungen gibt es verschiedene Vertragsformen. Eine ist „Zeitmaterial“ als Berechnungsgrundlage. In dieser Vertragsform stellt der Auftraggeber, d. h. das Unternehmen, welches ein ERP-System implementieren möchte, den Implementierungsberater für einen vereinbarten Stundensatz (bzgl. Tagessatz) ein, der durch die Erstattung von Reisekosten und anderen Kosten ergänzt wird. Der Implementierungspartner erbringt seine Dienstleistungen nach bestem Wissen und Gewissen und hat keinen Anreiz, die Implementierung so schnell wie möglich abzuschließen. Das Risiko, das Implementierungsbudget zu überschreiten oder die geplante Implementierungszeit zu überschreiten, liegt vollständig beim Auftraggeber.

Eine andere (extreme) Vertragsform, die das Risiko vollständig auf die Seite des Implementierungspartners stellt, ist der Festpreis-Festpreisvertrag. Diese Vertragsform ist jedoch nur mit einem Software-Hersteller möglich. Der Implementierungspartner verpflichtet sich hierbei, die Implementierung vor einem bestimmten Datum und zu einem vereinbarten fest vereinbarten Betrag abzuschließen. Diese Vertragsform hat einen wichtigen Nachteil: Um effektiv zu sein, muss das genaue Ergebnis der Implementierung im Voraus eindeutig festgelegt und vertraglich vereinbart werden, was für eine ERP-Implementierung sehr komplex ist.

Gemischte Vertragsformen wie eine Zeit-Material-Scoping mit anschließender Festpreisimplementierung werden immer beliebter. Eine andere Form, ist der Bonus-Malus-Vertrag. Bei dieser Art von Vertrag werden zwischen dem Auftraggeber und dem Implementierungspartner ein Zieldatum und ein Zielbudget vereinbart. Wenn die Implementierung billiger oder schneller durchgeführt wird, erhält der Implementierungspartner einen Bonus. Wenn andererseits die Implementierung teurer als das Zielbudget oder verspätet geliefert wird, kann der Auftraggeber einen Malus geltend machen. Auf diese Weise wird das Risiko einer Abweichung von den geplanten Kosten und dem Liefertermin zwischen dem Auftraggeber und dem Implementierungspartner aufgeteilt, und beide Parteien haben einen Anreiz, die Implementierung rechtzeitig und innerhalb des Budgets abzuschließen.

ERP-Projektleitung und Beratung durch Beratungsfirmen

Es gibt mehrere Kategorien von Implementierungspartnern. Erstens bieten einige ERP-Anbieter zusätzlich zu ihren Lizenzen Implementierungsservices an. Oracle für Oracle Financials und SAP hat damit experimentiert. Zweitens haben die großen Beratungsunternehmen, die Tausende von Unternehmensberatern beschäftigen, häufig ihre Praktiken für Implementierungsservices für ein oder mehrere ERP-Systeme. Beispiele für diese Unternehmen sind Accenture und IBM Business Consultants oder Capgimini. Drittens gibt es kleinere Beratungsunternehmen mit zehn bis einhundert Beratern, die auf Implementierungsservices für einen bestimmten ERP-Lieferanten spezialisiert sind. Beispiele für diese Unternehmen in Europa sind Magnum Management Consultants, die auf SAP spezialisiert sind oder Quistor, die auf JD Edwards spezialisiert sind. Schließlich gibt es viele Ein-Mann-Unternehmen, die ERP-Systeme implementieren, manchmal direkt für Unternehmen, die ERP implementieren, aber häufiger als Subunternehmer für eine der größeren Parteien.

Auf den ersten Blick ist ein externes Audit-/(Wirtschafts-)Prüfungsunternehmen eine vielversprechende Option für ERP-Implementierungsservices. Dieser Partner kennt die eigene Organisation gut und die Implementierung kann eine offensichtliche Erweiterung des bereits angebotenen Dienstleistungsportfolios sein. Aufgrund der zunehmenden Strenge der Unabhängigkeitsregeln von Prüfungsorganisationen sind die meisten jedoch nicht bereit, eine ERP-Implementierung für Kunden durchzuführen, bei denen sie auch die Finanzprüfung durchführen. Ebenfalls liegt auch der Fokus ihrer Expertise nicht in dieser Projektart.

Implementierungspartner unterscheiden sich in Qualität und Preis. Der Preis hängt von der Breite der erforderlichen Dienstleistungen ab. Für internationale ERP-Implementierungen kann es relevant sein, dass die Implementierungsberater einen einheitlichen Implementierungsansatz verwenden und gleichzeitig sicherstellen, dass die Implementierung den lokalen Anforderungen entspricht. Parteien, die diese weltweiten Implementierungen verwalten können, sind natürlich nicht die günstigsten auf dem Markt. Für große Implementierungen sind entsprechend große Beraterteams erforderlich.

Die Qualität der Dienstleistungen hängt häufig mehr von der Erfahrung und dem Wissen des einzelnen Beraters ab als von dem Unternehmen, in dem diese Person beschäftigt ist. Wenn zwischen einem einzelnen Implementierungsberater und der Implementierungsorganisation eine gute Übereinstimmung besteht, kann es sich lohnen, einen längerfristigen Vertrag abzuschließen. Projekte werden mit Menschen gemacht und insbesondere diese Ebene sollte nicht unterschätzt werden.

Ein ERP-Projekt ohne externe Unterstützung?!

Unternehmen können ERP-Systeme auch ohne die externe Unterstützung eines Implementierungspartners selbst implementieren. Dieser Ansatz ist nur dann praktikabel, wenn die Mitarbeiter selbst mit ERP-Implementierungen im Allgemeinen und dem ausgewählten ERP-System im Besonderen bestens vertraut sind. Es besteht auch die Möglichkeit, eine erste Implementierung mit umfassender Unterstützung durch Implementierungspartner durchzuführen und spätere Versionen oder zusätzliche Module mit eigenem Personal zu implementieren. Es ist ebenfalls möglich, dass eigene Mitarbeiter die Implementierung durchführen, während ein externer Implementierungspartner auf Abruf verfügbar ist.

Für Unternehmen, die einen ERP-Partner unter Vertrag nehmen, ist es sehr wichtig, ganz klare Bedingungen zu definieren. Die Kosten des Implementierungspartners machen fünfzig bis neunzig Prozent der gesamten ERP-Implementierungskosten aus. Diese Kosten sind ebenfalls zu kontrollieren und die Kosten für die eigentliche ERP-Implementierung – so offen muss man sein – übersteigen häufig die budgetierten Beträge. Darüber hinaus hat die Qualität des Implementierungspartners einen großen Einfluss auf den Erfolg des Implementierungsprojekts. Es ist daher wichtig, eine wohlüberlegte Wahl für einen bestimmten Implementierungspartner zu treffen, basierend auf Kosten, Kontinuität, persönlicher Passform, Erfahrungen und Qualität.

-Teil 1-

Vorstellung der Beispielfirma

Die BS GmbH ist ein international tätiges Unternehmen, welches Werkzeuge für die Spritzgussfertigung herstellt. Der geografische Markt ist aufgeteilt in Europa, USA und China. Der Großteil von 50% des Umsatzes wird durch die Niederlassungen in Europa erzielt; die anderen beiden teilen sich den Anteil zu jeweils 25%.

Für jeden der drei Märkte gibt es eigene Produktionsstätten, so beispielsweise für den europäischen Markt in Deutschland und Frankreich. Die Herstellungs- und Planungsprozesse sind weltweit identisch. Die kunden- und lieferantenbezogenen Prozesse sind jedoch auf die lokalen Kulturen angepasst und daher unterschiedlich. Aufgrund länderspezifischer Anforderungen gilt dies auch für die Finanzprozesse. Der Hauptsitz mit der für das gesamte Unternehmen zuständigen IT ist in Deutschland. Neben den 6 Produktionsstätten verfügt das Unternehmen über 30 Vertriebsbüros weltweit.

Systemstruktur Anwendungssysteme

Für die Erstellungsprozesse wird eine eigenentwickelte Individualsoftware verwendet, die sowohl die Produktionsprozesse als auch Dispositionsplanung und die Lagerwirtschaft abbildet. Die Software wird aus Deutschland gewartet und an die Niederlassungen gegen eine Nutzungsgebühr bereitgestellt.

Der Bereich Finanzen wird länderspezifisch über eine Standardsoftware eines amerikanischen Anbieters abgebildet. Upgrades sind pro Land individuell umzusetzen. Aufgrund der relativ komplexen Organisationsstuktur des Hauptsitzes wurde dies – bis auf die gesetzlich erforderlichen – die letzten fünf Jahre ausgesetzt, sollte aber so bald wie möglich erfolgen.

Die HR-Abteilungen der Fertigungsstandorte nutzen lokale Lohn- und Gehaltsabrechnungssysteme. Die kleineren Vertiebsniederlassungen haben diese Prozesse ausgelagert.

Der chinesische Produktionsstandort hat vor einem Jahr im Zuge seiner Umstrukturierung ein neues ERP-System implementiert. Dadurch konnte ein Kennzahlensystem erstellt, Informationstransparenz in der Fertigung erhöht und die Erstellung von Finanzberichten deutlich verbessert werden. Durch die korrekten Informationen in der Logistik (wie korrekte Lagerbestände, Berücksichtigungen von Durchlaufzeiten und Lieferzeiten von Zulieferern usw.) konnte zudem die Fertigung optimiert werden.

Die Prozesse in Deutschland (für Europa) und den USA können jedoch deutlich verbessert werden. Da sowohl die Konsolidierung und Erstellung von Finanzberichten sehr aufwändig als auch die Fertigungsprozesse historisch gewachsen sind. Die Anbindung neuer Maschinen ist sehr aufwändig und auch die Datenqualität und Datenintegrität ist nicht im notwendigen Maße gegeben. Zudem ist die Wartung der Individuallösungen sehr arbeitsintensiv.

Die Geschäftsführung beschließt ein Projektteam zur Analyse eines neuen ERP-Systems aufzustellen und ernennen eine Projektleiterin des Hauptsitzes. Ihre Aufgabe ist die Analyse inkl. einer Funktionsanpassungsanalyse, einer Risikoanalyse und einer Kosten-Nutzen-Analyse, welche nach vier Monaten als Entscheidungsgrundlage für die mögliche Einführung einer neuen Software dienen soll.

Die Projektleiterin beantragt die fachliche Unterstützung des Betriebsleiters Deutschland und USA, des europäischen Controllers sowie den verantwortlichen Manager für die Beschaffung. Dieses Team ist für den Zeitraum von vier Monaten bewilligt.

Vor Beginn der Analysephase untersucht die Projektleiterin die maßgeblichen Grundsätze das Evaluierungsprojekt. Diese strukturiert sie nach Strategie für die Auswahl von Lieferanten, die Beschaffungsgrundlage für die Aufgabenverteilung zwischen Implementierungspartner und eigenes Unternehmen (u.a. Mitwirkungspflichten), Modellierungs- und Dokumentationsvorgehen und den möglichen Go-Live-Strategien.

Funktionale Analyse

Ziel der Funktionsanalyse ist es zu bestimmen, wie der ERP-Funktionsumfang, die Datenintegration und die Unterstützung für Best Practices angewendet werden können, um die Prozesse in der Organisationen zu verbessern. Bei dieser Analyse wird jeder Kernprozess detailliert betrachtet, um festzustellen, ob er zum ERP-System passt oder ob Prozess- oder Softwaremodifikation erforderlich sind. Der Fokus liegt auf Anbieter, die den eigenen Zielmarkt bedienen, um möglichst viele Standardfunktionen zu nutzen und weniger Modifikationen programmieren zu lassen. Ein weiterer Vorteil ist zudem die Branchenexpertise des Anbieters aufgrund seines Marktfokuses.

Für die funktionale Anforderungsanalyse benötigt der ERP-Projektleiter ein Team, in dem Kenntnisse über die Unternehmensprozesse, das ERP-System und die Softwareentwicklung vorhanden sind. Daher wird ein Team mit sechs Mitgliedern zusammengestellt, das einen Monat lang auf Vollzeitbasis zusammenarbeiten wird. Die ersten beiden Mitglieder des Teams sind die Buchhaltungsleiter aus Deutschland und Frankreich, den größten Niederlassungen in Europa. Zwei weitere Mitglieder des Teams stammen von den Implementierungspartnern ABEL und BEBEL. Einerseits bringen die externen ERP-Berater ABEL und BEBEL Kenntnisse über das ERP-System in das Team ein. Andererseits können die Berater während ihrer Teilnahme Informationen sammeln, die sie benötigen, um ein gutes und vollständiges Angebot für die vollumfängliche Implementierung zu erstellen, was für die Implementierungspartner (ABEL und BEBEL) von Vorteil ist. Die letzten beiden Mitglieder des „Functional ERP-Teams“ sind der Anbieter der Serverumgebung und ein Softwareentwickler der IT-Abteilung von der BS GmbH. Der Projektleiter der Funktionsanpassungsanalyse ist eines der Mitglieder des Bewertungsteams.

Alle logistischen Prozesse in Europa sind identisch mit denen in den USA. Diese wurden einheitlich in BPMN2.0 und einer Prozesslandkarte modelliert. Im Gegensatz zu den Logistikprozessen unterscheiden sich die Finanzprozesse in Europa erheblich von denen in den USA. Für die Finanzprozesse muss daher eine detaillierte Funktionsanpassungsanalyse für die Standorte in Europa durchgeführt werden. In der ersten Woche der Funktionsanpassungsanalyse wird eine Liste der relevanten Finanzprozesse erstellt. Das Projektteam unterscheidet 38 Teilprozesse, die in Tabelle 1 (Beispielhaft) aufgeführt sind.

Nachdem die Liste (Tabelle 1) erstellt wurde, erstellt das Projektteam detaillierte Beschreibungen der einzelnen Prozesse visuell in BPMN2.0.
Anhand der detaillierten Teilprozessbeschreibungen untersucht das Projektteam, wie jeder Teilprozess im ERP durchlaufen werden kann. Nach dieser Analyse können 31 Prozesse im ERP-System so modelliert werden, dass eine perfekte Übereinstimmung zwischen dem aktuellen Geschäftsprozess und dem vom neuen ERP unterstützten zukünftigen Prozess besteht. Für die anderen acht Teilprozesse ist keine perfekte Anpassung verfügbar, und zusätzliche Analysen sind erforderlich. Diese müssen konzeptionell ausgearbeitet und technisch detailliert beschrieben werden. Die letzte Woche der Funktionsanpassungsanalyse wird vom Projektteam verwendet, um die Folgen dieser Fehlanpassungen abzuschätzen.

Risikoanalyse

Ziel der Risikoanalyse ist es, die Chance auf eine erfolgreiche ERP-Implementierung zu erhöhen, indem wichtige Erfolgsfaktoren und Risiken identifiziert und bewertet werden. Für wichtige Erfolgsfaktoren und signifikante Risiken müssen risikomindernde Maßnahmen definiert und deren Kosten und Nutzen geschätzt werden.

Für die Risikoanalyse benötigt der Projektleiter ein Team, in dem Risikomanagementkenntnisse, Projektmanagementerfahrung und Kenntnisse der Geschäftsprozesse vertreten sind. Er bildet ein Team von fünf Mitgliedern, die drei Wochen lang am selben Ort zusammenarbeiten werden. Das Wissen über das Risikomanagement wird vom internen Prüfer der BS GmbH beigesteuert. Die Erfahrung im Projektmanagement wird von einem Teammitglied eingebracht, das bereits eine MES-Implementierung erfolgreich durchgeführt hat. Die anderen drei Mitglieder verfügen alle über langjährige Erfahrung in ihrem Fachgebiet: Der Leiter der Fabrik in Frankreich kennt die Vor- und Nachteile aller Herstellungsprozesse, der Manager-Kundendienst in Deutschland ist mit Auftragsannahme- und Verkaufsprozessen bestens vertraut. Der Accounting Manager aus Deutschland ist Spezialist für Finanzprozesse. Das Risikoanalyseteam wird von einem der Mitglieder des Ex-ante-Bewertungsteams, dem europäischen IT-Entwicklungsleiter, geleitet.
In der ersten Woche der Risikoanalyse identifiziert das Team, welche wichtigen Erfolgsfaktoren und Risiken in die Analyse einbezogen werden. Laut Projektteam sind folgende Risiken besonders zu betrachten (eine eingehendere Analyse ist erforderlich).

O.g. ist eine Übersicht über die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Risiken beispielhaft dargestellt. Das Team diskutiert zunächst die kritischen Erfolgsfaktoren, die für den Erfolg des Implementierungsprojekts entscheidend sind. Um die Erfüllung der kritischen Erfolgsfaktoren zu gewährleisten, schlägt das Team eine Reihe von Maßnahmen vor. Für den ersten Faktor, die Unterstützung des Top-Managements, erwartet das Team, dass bereits ein hohes Maß an Engagement und Unterstützung durch das US-Top-Management besteht und dass keine zusätzlichen Maßnahmen erforderlich sind. Dies liegt daran, dass es für das US-Top-Management wichtig ist, dass die ERP-Implementierung in Europa erfolgreich ist und die kürzeren finanziellen Abschlusszeiten realisiert werden. Das europäische ERP-Implementierungsprojekt muss mit vielen anderen Projekten um die Aufmerksamkeit und Unterstützung des European Board konkurrieren. Um das Engagement zu gewährleisten, wird der Europäische Vorstand während der gesamten ERP-Implementierung zu einem vierteljährlichen ERP-Fortschrittsmeeting eingeladen. Zu jedem Fortschrittsmeeting wird auch ein externer ERP-Experte eingeladen. Das Projektteam schätzt, dass für die Fortschrittsbesprechungen ein Budget von 10 000 EUR erforderlich ist.
In Bezug auf Sponsoring steht das Projektteam der Beziehung zum europäischen CFO positiv gegenüber. Er interessiert sich für das Projekt und priorisiert es gegenüber anderen Projekten und Aktivitäten. Er trifft ebenfalls die erforderlichen Entscheidungen und fungiert als Bindeglied zwischen dem ERP Evaluierungsprojektteam und dem Europäischen Vorstand. Das Projektteam ist zuversichtlich, dass die Verantwortung für das Erreichen der Implementierungsziele in guten Händen ist, wenn der CFO während der ERP-Implementierung weiterhin als Sponsor fungiert.
Schließlich weiß das Projektteam, wie wichtig eine kontinuierliche Kommunikation mit allen Beteiligten während der ERP-Implementierung ist.

Kosten-Nutzen-Analyse

Die Kosten-Nutzen-Analyse ist der letzte Schritt bei der Vorab-Bewertung. Ziel der Analyse ist es, einen Einblick in die für die ERP-Implementierung erforderlichen Investitionen und den Nutzen zu erhalten, den ein Unternehmen damit erzielen kann. Sie dienst als Entscheidungsgrundlage für die weiteren Schritte bei der Systemeinführung.

[folgt in Teil 2]

Jede ERP-Implementierung ist individuell. Dass die Softwareeinführung in allen Unternehmensbereichen und durch alle Projektphasen völlig reibungslos funktioniert, ist äußerst unwahrscheinlich. Die Aufnahme sämtlicher zu berücksichtigenden Geschäftsprozesse sowie die Zusammenführung und Koordination der Umsetzung ist ein derart komplexes Unterfangen, in dem Probleme und weitere Diskussionen eher die Regel als die Ausnahme sind. Qualitätsmanagement ist einer der wichtigen Aspekte des Projektmanagements. Die Festlegung und Implementierung geeigneter Leistungsmessstandards ist der Schlüssel zum Projektqualitätsmanagement.

Legen Sie Standards für die Messung der Projektleistung fest

Grundlage für die Entwicklung des Standards zur Messung der Projektleistung ist der Projektplan. Die Erwartungen des Projekts werden durch den spezifischen Inhalt des Projektziels und der Umsetzungsstrategie als Grundlage und Kern des Standards zur Messung der Projektleistung festgelegt. Spezifische Projektleistungsmetriken können den folgenden Hauptinhalt enthalten:

• Arbeitsumfang und spezifische Schritte des Projekts;
• Grundlegende Zeitschätzung und Kostenbudget;
• Finanzprognose und Finanzierungsplan;
• Detaillierte Arbeitsanordnung;
• Qualitätsanforderungen;
• Zufriedenheit des Projektteams;
• Zufriedenheit der Endbenutzer;
• Der Grad der Zufriedenheit des Managements und der Investoren des Unternehmens.

Beobachten Sie die tatsächliche Leistung des Projekts

ERP-Berater sind immer auch Verkäufer einer Dienstleistung, wie ERP-Anbieter Verkäufer eines Produktes sind. Da ERP-Projekte nicht nur komplex, sondern auch langwierig sind, gibt es kaum Berater, die mehrere ERP-Einführungen von Anfang bis Ende begleitet haben. Das führt wiederum dazu, dass die mangelhafte Fachkenntnis verbal kaschiert wird. In die Karten spielt Beratern dieser Art dabei oft die IT-Unwissenheit der Auftraggeber.

Um einen seriösen Berater ausfindig zu machen, sollten Sie auf die nachstehenden Punkte besonders achten:

• Nicht die Vertriebsleute des Beraters, sondern das Projektteam und der Projektleiter stellen sich vor.
• Alle externen Projektmitglieder müssen ihre Referenzen offenlegen.
• Lassen Sie sich unbedingt aufzeigen, welche ERP-Systeme und damit verbundenen Standardprozesse die Berater wirklich aus der Anwendungspraxis kennen.
• Sprechen Sie als Auftraggeber mit diesen Referenzen und erfragen Sie, wie sich Begleitung durch den Berater tatsächlich gestaltete.
• Integrieren Sie die externen Berater in ihr Projektteam und nicht umgekehrt. Sollten Sie keinen fachlich adäquaten Projektleiter bzw. IT-Verantwortlichen haben, hat eine ERP-Einführung de facto keinen Sinn.
• Überlassen Sie das Spielfeld nicht den Beratern, die sonst – aufgrund des oben genannten Interessenkonfliktes zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer – nach ihren eigenen Regeln agieren. Achten Sie deshalb darauf, dass Ihr Projektleiter im „Drivers Seat“ sitzt und von den Beratern fordert, nicht aber die Berater von ihm fordern.

Vergleichen Sie die tatsächlichen Leistungs- und Messstandards

Die tatsächliche Leistung der Projektdurchführung und die festgelegten Messstandards werden hauptsächlich durch die Beantwortung von zwei Fragen verglichen: „Wie läuft das Projekt?“ Und „Wenn es eine Abweichung vom Projektplan gibt, wie wird sie verursacht?“.

Die Leistungsmessstandards bilden eine Grundlage für die objektive Bewertung des Projektstatus und ermöglichen es den Entscheidungsträgern, schnell und effektiv eine objektive und faire Beurteilung des tatsächlichen Projektfortschritts vorzunehmen, um rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen. Es liegt immer in der Verantwortung des Projektteams und der Geschäftsleitung des Unternehmens, den Fortschritt des Projekts anhand von Leistungsmessstandards zu bewerten.

Ergreifen Sie Korrekturmaßnahmen im ERP-Projekt

Nach dem Vergleich der tatsächlichen Projektleistung und der Messstandards müssen bei Abweichungen Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, um das Implementierungsprojekt rechtzeitig wieder auf Kurs zu bringen. Korrekturmaßnahmen können folgende Formen annehmen:

· Reform des Projektplans;

· Ordnen Sie die Projektschritte neu an.

· Neuzuweisung von Projektressourcen;

· Passen Sie die Projektorganisation und die Projektmanagementmethoden an.

Projektrisikomanagement und -kontrolle

Bei der Risikoanalyse der Implementierung des ERP-Systems durch das Unternehmen wird häufig – leider erst im Nachhinein – festgestellt, dass die potenziellen Risiken des ERP-Projekts Folgendes umfassen: Softwarerisiken wie Softwarefunktionsrisiken und Softwareauswahlrisiken, Implementierungsrisiken wie Projektorganisationsrisiken, Zeit- und Zeitplankontrollrisiken, Kostenkontrollrisiko und Risiko der Qualitätskontrolle bei der Implementierung, Änderungsrisiko – das Risiko einer Änderung des Managementkonzepts, Anpassung der Organisationsstruktur, Änderung des Leistungsbewertungssystems usw. Das Management und die Kontrolle verschiedener Risiken, die im Prozess von ERP-Projekten auftreten oder auftreten können, ist ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements während des gesamten Prozesses von ERP-Projekten.

Nachfolgend ist eine Einführung in die Aspekte und Werkzeuge des Projektrisikomanagements und der Projektrisikokontrolle.

Risikomanagementmodell

Für das Risikomanagement eines ERP-Implementierungsprojekts ist es zunächst erforderlich, ein tiefes Wissen und Verständnis über das Projekt selbst zu haben und die potenziellen Risiken des Projekts durch Verständnis des Projekts zu identifizieren. Auf der Grundlage der Projektrisikoidentifikation werden die Kontrollpunkte für das Projektrisikomanagement bewertet. Nachdem Sie das Projektrisiko identifiziert und die Kontrollpunkte des Risikomanagements getestet haben, überprüfen und bestimmen Sie die verbleibenden Projektrisiken, die berücksichtigt werden müssen, und erläutern Sie die verbleibenden Risiken in diesem Teil. Bei der Projektdurchführung werden für diesen Teil der Risiken spezielle Maßnahmen zum Risikomanagement und zur Risikokontrolle getroffen, um Risiken zu minimieren und Risiken zu kontrollieren.

Im obigen Risikomanagementmodell kann Folgendes festgestellt werden: In der Anfangsphase des Projektverständnisses kann die Anzahl der identifizierten potenziellen Risiken groß sein, nach Bewertung der Kontrollpunkte des Projektrisikomanagements werden die potenziellen Risiken überprüft und diejenigen, die durch übliche Projektmanagementmaßnahmen vermieden werden können. Verhindern Sie frühzeitig potenzielle Risiken, damit sich die Implementierer auf die (wenigen) verbleibenden Risiken konzentrieren können. Nachdem die verbleibenden Risiken ermittelt und bewertet wurden, werden das entsprechende Management (Verantwortungsbereiche) gezielt Maßnahmen ergreifen, sodass das Gesamtrisiko der Implementierung klar ist und die Steuerung und Kontrolle effektiv umgesetzt werden kann.

Es ist erkennbar, dass das Wesentliche des Risikomanagements darin besteht, Risiken zu identifizieren, Risiken zu überprüfen, Schlüsselrisiken zu kontrollieren und letztendlich Risiken zu reduzieren.

Spezifischer Inhalt des Risikomanagements

Im Allgemeinen kann das Risikomanagement in vier Schritte unterteilt werden: Identifizieren von Risiken, Messen von Risiken, Verwalten von Risiken und Überwachen der Projektleistung.

Die Hauptaufgabe bei der Identifizierung von Risiken besteht darin, die Risiken zu ermitteln, die sich auf die Durchführung des Projekts auswirken können, und die Merkmale der Risiken aufzuzeichnen. Es ist zu beachten, dass: die Risikoidentifizierung den gesamten Prozess der Projektumsetzung durchläuft, nicht nur die Anfangsphase des Projekts; mögliche Risiken umfassen verschiedene interne und externe Faktoren; während die Identifizierung von Risiken erforderlich ist, müssen deren Negative dialektisch analysiert werden Auswirkungen (d. h. Bedrohungen durch Risiken) und positive Auswirkungen (d. h. potenzielle Chancen).

Die Risikomessung besteht hauptsächlich darin, die identifizierten Risiken zu bewerten, die Wechselwirkung zwischen Risiken und Risiken und eine Reihe potenzieller Konsequenzen zu bestimmen. Gleichzeitig ist es auch erforderlich, die Bedeutung von Risiken und die Priorität des Umgangs mit Risiken zu bestimmen. Die Analysewerkzeuge, die in dieser Phase verwendet werden können, umfassen „Risikobewertungsmatrix“, „erwartete Kapitalrendite“, „Simulation“ und „Entscheidungsbaum“.

Das Risikomanagement ist der direkteste und kritischste Schritt bei der Risikokontrolle. Im Prozess des Risikomanagements müssen Verbesserungsmaßnahmen für die positiven Auswirkungen von Risiken (d. h. potenzielle Chancen) und Bewältigungsmethoden für die negativen Auswirkungen von Risiken (d. h. mögliche Bedrohungen) formuliert werden. Für verschiedene Risiken müssen entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, um sie entsprechend ihrer Bedeutung, Auswirkungsgröße und festgelegten Verarbeitungspriorität zu kontrollieren. Die Reaktion auf negative Risiken kann darin bestehen, sie zu vermeiden, zu reduzieren oder zu akzeptieren. Darüber hinaus müssen Sie beim Umgang mit Risiken auf „Aktualität“ achten, dh beim ersten Mal Urteile fällen und Maßnahmen für verschiedene plötzliche Risiken ergreifen, und auf „Wiederholbarkeit“, dh auf die Notwendigkeit von Risiken, die aufgetreten sind oder kontrolliert wurden Überprüfen Sie regelmäßig, um sicherzustellen, dass die Risiken stabil und langfristig kontrolliert werden können.

Schließlich müssen wir den Projektprozess überwachen, die tatsächlichen Auswirkungen der Risikokontrolle überprüfen und die Gesamtleistung des Projekts bewerten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Projektmanagement den Projektmanagementzyklus durchläuft, um das Projekt unter verschiedenen Aspekten wie Leistungsmessung, Qualitätsmanagement und Risikomanagementkontrolle zu steuern, damit das Unternehmen die erwarteten Ergebnisse und Ziele des Projekts erreichen kann. Das Projektmanagement spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg von ERP-Projekten sowie für das Management und die Kontrolle verschiedener Implementierungsrisiken.

Geschäftsprozesse werden idealerweise vor oder während des ERP-Projekts analysiert.

Geschäftsprozesse können einfach oder komplex sein, basierend auf der Anzahl der Schritte oder der Anzahl der beteiligten Systeme, und sie können kurz oder lang laufen, wobei letzteres mehrere Abhängigkeiten beinhalten. Prozesse können auch formell oder informell sein. Formale Prozesse werden dokumentiert und haben genau definierte Schritte. Beispielsweise kann ein Unternehmen Prozesse zur Gewährung von Krediten an Kunden oder zur Beschaffung von Produkten dokumentiert haben. Informelle Prozesse sind solche, die von Mitarbeitern organisch entwickelt wurden und möglicherweise nicht dokumentiert werden. Formale Prozesse sind aus verschiedenen Gründen optimal. Ein Vorteil formaler Prozesse besteht darin, dass Mitarbeiter ihre Arbeit schneller erledigen können, indem sie festgelegte Prozesse und Verfahren befolgen, sodass Manager weniger Zeit für die Überwachung aufwenden müssen. Formale Prozesse können auch die Konsistenz der Produkt- und Servicebereitstellung verbessern. Darüber hinaus sind diese Prozesse wichtig, wenn rechtliche oder finanzielle Gründe für die Befolgung bestimmter Schritte vorliegen. Schließlich führen formale Prozesse zur Rechenschaftspflicht. Wenn es keine Regeln gibt, wird niemand zur Rechenschaft gezogen, da es keinen richtigen oder falschen Weg gibt, etwas zu tun. Ohne formell dokumentierte Prozesse können Inkonsistenzen in der Art und Weise, wie der Prozess ausgeführt wird, zu negativen Ergebnissen für das Unternehmen und den Kunden führen. Nur weil ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse formalisieren kann, bedeutet dies nicht, dass diese Prozesse erstklassig sind. Ein Unternehmen ist nur so effektiv wie seine Geschäftsprozesse. Daher verbringen erfolgreiche Unternehmen viel Zeit damit, ihre Prozesse zu analysieren und zu optimieren, um die folgenden Kriterien zu erfüllen:

• Kosteneffizienz-Prozesse sollten es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre Arbeit schneller zu erledigen, wodurch die Kosten für Produkte und Dienstleistungen gesenkt und gleichzeitig der Wettbewerbsvorteil und die Rentabilität des Unternehmens verbessert werden.

• Kundenzufriedenheit und Differenzierung – Prozesse sollen einem Unternehmen helfen, seine Kunden besser zu bedienen und eine klare und sichtbare Differenzierung auf dem Markt zu gewährleisten, wodurch Gewinnmargen und Preismacht geschützt werden.

• Standardisierung – Prozesse sollten, wo immer und wann immer möglich, unternehmensweit standardisiert werden. Gut entwickelte Standards reduzieren Fehler und ermöglichen eine einheitlichere Interaktion mit Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern. Die Prozessstandardisierung erleichtert neuen Mitarbeitern auch das Lernen und die Anpassung an verschiedene Arbeitsumgebungen und Aufgaben. Schließlich schafft die Standardisierung neue Möglichkeiten für die globale Prozesskonsolidierung, die als gemeinsam genutzte Dienste bezeichnet wird, oder für die Bereitstellung eines Dienstes durch einen Teil einer Organisation oder Gruppe, wenn dieser Dienst zuvor in mehreren Teilen der Organisation oder Gruppe gefunden wurde. Heutzutage verwenden die meisten Unternehmen ein Shared-Services-Modell für Finanzen, Personal und Informationstechnologie.

• Wertschöpfungsaktivitäten – Prozesse sollten Mehrwert schaffen. Eine Wertschöpfungsaktivität weist normalerweise drei Merkmale auf: 1) Sie erreicht etwas, das dem Kunden wichtig ist und für das er bereit ist zu zahlen; 2) es wandelt eine Eingabe in eine Ausgabe um oder ändert sie physikalisch; und 3) es ist unbedingt erforderlich, dass es gleich beim ersten Mal richtig gemacht wird.

• Verbesserte Agilität und Geschwindigkeit – Prozesse sollten flink sein, damit das Unternehmen Änderungen auf dem Markt antizipieren, verwalten und darauf reagieren kann.

Häufige Probleme mit Geschäftsprozessen

Unternehmen sollten auf Probleme mit ihren Geschäftsprozessen achten. Wenn Geschäftsprozesse längere Zeit nicht überprüft werden, können Probleme auftreten, die zu entgangenen Gewinnen, explodierenden Kosten und einem schlechten Kundenservice führen. Während einer Untersuchung dieser Prozesse die Antwort auf die Frage: „Warum machen wir das?“ lautet oft: „Wir haben es immer so gemacht.“ Offensichtlich ist diese Antwort nicht ideal! Unternehmen sollten immer nach Wegen suchen, um ihre Prozesse zu optimieren, insbesondere wenn sie gleichzeitig wachsen, diversifizieren, globalisieren und versuchen, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Tabelle 1 zeigt eine Liste der häufigsten Probleme mit Prozessen. Alle diese Probleme betreffen nicht wertschöpfende Arbeiten und die daraus resultierenden Kosten und sind daher mit dem „Endergebnis“ verbunden. Beispielsweise kann es zu Ausfallzeiten kommen, wenn ein Engpass den Prozessfluss stoppt.

Wenn Arbeitnehmer ohne daraus resultierende Produktivität bezahlt werden, gehen Gewinne verloren. Das letzte Prozessproblem, die Aufgabentrennung von Verstößen, bezieht sich auf die internen Kontrollen eines Unternehmens oder auf Richtlinien und Verfahren, die eingeführt wurden, um die Integrität der Daten zu gewährleisten und Risiken zu vermeiden. Obwohl es nicht den Anschein hat, dass interne Kontrollen den Gewinn beeinflussen könnten, können sie dies

wenn ein Mitarbeiter Zugriff auf Vermögenswerte (z. B. Inventar) haben darf und gleichzeitig die Verantwortung für diese Vermögenswerte trägt. Diese mangelnde Aufgabentrennung könnte es dem Mitarbeiter ermöglichen, aus dem Unternehmen zu stehlen und es zu vertuschen.

Tabelle 1: Häufige Probleme mit Geschäftsprozessen

Quellen: M. Smith; M. Bradford (2012)

Bei der Implementierung von ERP-Software in Ihrem Unternehmen sind einige sehr wichtige Faktoren zu berücksichtigen, die wir Ihnen vorstellen:

8 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche ERP-Implementierung

1. Definieren Sie den Umfang des ERP-Projekts

Es ist essenziell, dass die Bedürfnisse des Unternehmens von Beginn des Projekts an so definiert werden, dass die mit der Implementierung eines ERP-Systems zu verfolgenden Ziele klar festgelegt sind. Auf diese Weise wird es möglich sein, den tatsächlichen Umfang des Projekts zu bestimmen und eine geeignete Lösung auszuwählen, die den Erwartungen entspricht.

2. Lassen Sie sich von ERP-Beratern unterstützen

Die Beratung und Unterstützung eines Beratungsunternehmens erhöht die Chancen auf eine erfolgreiche Implementierung und eine bessere Nutzung der ERP-Software in Ihrem Unternehmen.

Der Zweck und Vorteil der Unterstützung durch einen ERP-Implementierungspartner besteht darin, dass er Ihrem Unternehmen umfassende Erfahrung und ein hohes Serviceniveau bieten und so einen agileren und angenehmeren Prozess erzielen kann.

Es gibt viele Vorteile, spezialisierte ERP-Berater zu haben, beispielsweise können Sie wichtige Informationen über die Lösung liefern, zur Optimierung von Geschäftsprozessen beitragen, das Qualitätsniveau bei der Implementierung kann höher sein, Ihre Mitarbeiter können eine angemessene Schulung in der Verwendung erhalten ERP-System und kann vor und nach der Implementierung Support leisten.

3. Bilden Sie ein internes Implementierungsteam

Es ist erforderlich, ein internes Team einzurichten, das an allen Aktivitäten im Zusammenhang mit der Implementierung eines ERP beteiligt ist und mit dem externen ERP-Berater zusammenarbeiten muss, um sicherzustellen, dass das Projekt rechtzeitig durchgeführt wird.

Das Team sollte einen Leiter haben, dessen Aufgabe es ist, den Rest des Teams zu organisieren, jede Phase des Projekts zu dokumentieren und den Fortschritt zu überwachen, um sicherzustellen, dass alles nach Plan ausgeführt wird. Ebenso ist es wichtig, mindestens einen Leiter aus jedem Bereich oder jeder Abteilung des Unternehmens in das Team aufzunehmen, da deren Teilnahme bei der Analyse der Geschäftsprozesse erforderlich ist. Es wird auch empfohlen, einen Systemadministrator zu ernennen, der über die Funktionsweise der Software informiert ist und kontinuierliche Verbesserungen anstrebt.

4. Befolgen Sie eine Methode, die den Best Practices entspricht

Dies wird dazu beitragen, die Erfolgschancen im ERP-Implementierungsprojekt zu erhöhen. Alle Phasen des Prozesses sollten dokumentiert werden, wobei die Verantwortlichkeiten jedes Mitglieds des internen Teams und des ERP-Beraters festgelegt werden. Ebenso müssen regelmäßige Überprüfungen des Fortschritts durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass alle Aktivitäten gemäß den Bestimmungen des ursprünglichen Plans und Kalenders durchgeführt werden.

5. Pflegen Sie eine ständige Kommunikation mit dem ERP-Beratungsanbieter

Es ist wichtig, dass das interne Implementierungsteam in ständiger Kommunikation mit dem externen Berater steht, da auf diese Weise der Projektfortschritt rechtzeitig überwacht werden kann und unvorhergesehene oder diesbezügliche Zweifel rechtzeitig behoben werden können. Obwohl das ERP-Implementierungsprojekt dem Unternehmen gehört, ist es wichtig, dass das interne Team von den Experten geleitet wird, damit die Ergebnisse optimal sind.

6. Engagement und Einbeziehung der Unternehmensleitung

Die Einbeziehung von Managern wird dazu beitragen, Probleme zu lösen, bevor sie auftreten, und die erforderlichen Ressourcen für die Durchführung der Implementierung bereitzustellen. Außerdem können sie über Aktualisierungen informiert bleiben, die technischen Aspekte und den Umfang der ERP-Software verstehen.

7. Informieren Sie das gesamte Arbeitsteam über das Implementierungsprojekt

Es wird empfohlen, dass die gesamte Organisation von Beginn des Projekts an über die durchzuführende Implementierung sowie über die Vorteile der Verwendung eines ERP-Systems informiert wird. Dies wird erheblich dazu beitragen, den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, was in vielen Fällen eines der größten Hindernisse ist, wenn sich ein Unternehmen für die Einrichtung von ERP-Software entscheidet, da einige Mitarbeiter sich weigern, ihre alte Arbeitsweise zu verlassen, weil sie sich dessen nicht bewusst sind System oder aus Angst, dass seine Funktionen durch diese Technologie ersetzt werden könnten.

8. Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit ERP

Es ist wichtig, dass Sie direkt von den Experten in der Verwendung von ERP-Software geschult werden, damit die Mitarbeiter diese korrekt verwenden und das Tool optimal nutzen können. Manchmal werden nur einige Mitglieder des Unternehmens geschult und später schulen sie ihre Kollegen. Es wird jedoch empfohlen, jedem die Möglichkeit zu geben, direkt von den Experten zu lernen und Zweifel auszuräumen, die ihn möglicherweise daran hindern, seine Funktionen ordnungsgemäß auszuführen.

Wie Sie vielleicht bemerkt haben, ist es für die erfolgreiche Implementierung eines ERP-Systems wichtig, dass diese Schlüsselfaktoren sowohl in Ihrem Unternehmen als auch beim Lösungsanbieter eingehalten werden. Ein ERP und ein Implementierer können Ihnen dabei helfen, die oben genannten Anforderungen gut zu erfüllen. 

80 % der Kosten, die in der Regel bei einer gewöhnlichen ERP-Implementierung anfallen, sind vielen Unternehmen zu Beginn eines solchen Vorhaben nicht bewusst. Die Kosten hängen von vielen Faktoren, wie beispielsweise Funktionsumfang, Anzahl der User, Individualisierungen, Wartungsverträgen und Dienstleistungskosten, ab. 

Aber bereits vor der Entscheidung für eine passende ERP-Software entstehen dem Unternehmen Kosten, insbesondere durch langwierige Auswahlverfahren sowie die intensive Beanspruchung internem Personals z. B. bei der Prozessanalyse.

Kostenübersicht für ERP-Projekte im (DACH-) Mittelstand

Die Kostenübersicht für ein ERP-Projekt mittelständischer Unternehmen bis ca. 500 Mitarbeiter sieht laut Trovarit (2011) folgendermaßen aus:

Kosten- und Zeitaufwand – eine Orientierung

Die genauen Kosten für eine ERP-Implementierung – weder für ein Neu- noch ein Upgrade-Projekt – lassen sich exakt zuvor bestimmen. Bei Recherchen im Internet werden Schätzungen von ca. 5.000 bis 6.000 Euro pro ERP-Arbeitsplatz genannt. Unsere Erfahrung aus über 30 ERP-Projekten im produzierenden Mittelstand zeigt, dass dies lediglich für sehr Standard-nahe Einführungen zutrifft. Ist eine umfassendere Systemlandschaft mit Anbindungen weiterer Lagersysteme, CAD-Software oder zusätzliche BDE/PZE-Systeme zu Berücksichtigen, ist die Einschätzung eher optimistisch.

Die zeitliche Umsetzung eines ERP-Projekts beläuft liegt – natürlich ebenso abhängig von der Komplexität – in der Regel bei ca. 10 bis 24 Monaten. Dabei wird rund die Hälfte der Zeit für die Einführungsvorbereitung, also Kennenlernen von Prozessen, Definition von Konzeptpapieren (Grob-/Feinkonzept) benötigt.

Kosten für externe Berater z. B. ERP-Auswahlberater oder Projektleiter

Für die Vorbereitung eines ERP-Projekts werden in der Regel externe Berater engagiert. Sie unterstützen bei der Auswahl des passenden ERP-Systems und bei der Erstellung des Lastenheftes. Für diese vorbereitenden Arbeiten werden etwa 10 % der gesamten Projektkosten „on top“ veranschlagt. Im Mittelstand belaufen sie sich auf ca. 30.000 bis 100.000 Euro.

Von dieser Summe entfallen 25 % auf die Unterstützung bei der Auswahl des ERP-Systems sowie 75 % auf das zu erstellende Lastenheft. Unternehmen zahlen somit für die Longlist von 5 bis 10 passenden ERP-Anbietern ca. 6.000 bis 20.000 Euro, wenn diese Arbeit ein externer Berater übernimmt. Teurer kommt die externe Vergabe eines Lastenheftes. Kritisch bei einer kompletten Fremdvergabe ist die fehlende Identifikation der Mitarbeiter mit den formulierten Anforderungen. Generell sollten externe Berater nur als Unterstützer hinzugezogen werden und nicht als Projektleiter. Hauptakteure müssen die eigenen Mitarbeiter sein, denn nur sie werden nach der Implementierung mit dem neuen ERP-System arbeiten, nicht die Berater.

Bereits zu Beginn des ERP-Auswahlprozesses sollte ein klares Vorgehen definiert sein, um den passenden ERP-Anbieter methodisch zu identifizieren. Dieser Prozess, welcher der eigentlichen ERP-Implementierung vorgelagert ist, unterteilt sich in die folgenden drei bedeutenden Abschnitte:

1. Einholen von Informationen (durch Workshops/Präsentationen etc.) sowie Angeboten
2. Anbieter und relevante Referenzkunden kontaktieren
3. Führen von Vertragsverhandlungen und Erstellung des Pflichtenhefts

ERP und digitale Transformation
Eine riesige Welle digitaler Transformationen hat in den letzten Jahren die IT-Branche überflutet. Softwareentwicklung und die digitale Umstrukturierung in Unternehmen ist keine Ausnahme. Hunderte von ERP-Systemen werden permanent weiterentwickelt und von Experten bewertet. Tausende von Unternehmen sind auf der Suche nach dem einen passenden ERP-Softwareanbieter für die Umsetzung der eigenen IT-Anforderungen.

Die weltweiten Ausgaben für Unternehmenssoftware wurden Ende 2019 mit über 457 Milliarden US-Dollar geschätzt. Laut Statista-Studien wird der weltweite Umsatz auf dem ERP-Softwaremarkt bis zum Jahr 2022 ein Wachstum von bis zu 86 Milliarden US-Dollar zu verzeichnen.

Tipps zur Auswahl der richtigen ERP-Lösung

Erstens haben sich viele Unternehmen bereits bei der Verwaltung ihrer Geschäftsprozesse für ERP-Strategien entschieden. In einigen Fällen erwägen Unternehmen jedoch ernsthaft, den ERP-Anbieter zu wechseln oder das Angebot zu verbessern. Scrollen Sie nach unten, um einige wichtige Fragen zu Ihrer Geschäftsressourcenplanung zu beantworten.

Bevor Sie mit der Implementierung von ERP-Software beginnen, sollten Sie sich mit den praktischen Besonderheiten befassen.

Geschäftsanforderungen definieren

Versuchen Sie zu Beginn, die Größe und Stärke Ihres Unternehmens sowie die Potenziale zu bewerten. Während einige ERP-Funktionen für kleine Unternehmen konzipiert sind, passen andere perfekt zu den Anforderungen großer Unternehmen.

Erarbeiten Sie eine Strategie

Es ist nicht nötig zu erwähnen, dass vor der Realisierung viel Planung stattfinden sollte. Offensichtlich ist die Ressourcenplanung nicht so einfach, da Sie auf verschiedenen Ebenen eine große Menge verantwortungsbewusster Entscheidungen treffen.

Erkennen und Berücksichtigen Sie Ihre Deadlines

Befolgen Sie Ihren Zeitplan Schritt für Schritt, um Zeitüberschreitungen zu vermeiden, die zwangsläufig zu zusätzlichen Geldausgaben führen. ERP ist jedoch eine langjährige Initiative. Denken Sie also daran, dass eine Verlangsamung des Tempos manchmal billiger werden kann.

Erfolgreiche Transformation

Die Softwaremodifikation von Produktionsprozessen, Finanzmanagement, Personal und Kundenerfahrung ist eine kurze Liste von Transformationen, die Sie durchführen müssen. Stellen Sie sich notwendige Änderungen als ganzheitliche Geschäftsänderung vor.

Fehler passieren

Berücksichtigen Sie mäglichst alle Optionen für die digitale Transformation, die Ihren Geschäftsanforderungen entsprechen, und bereiten Sie sich auf Fehler vor. Obwohl fast alle Leistungsprobleme vorhergesagt und somit aufgrund fachkundiger Anleitung vermieden werden können.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Auswahl Ihres zukünftigen ERP-Systems.

Dieses „Schwarze Loch“ hat viele nachteilige Auswirkungen auf das Management und die Kontrolle des Herstellungsprozesses, die sich in folgenden Aspekten deutlich manifestieren:

1. Die Produktionseffizienz kann weiter verbessert werden

Das Echtzeit-Informationsdefizit führt zu Inkonsistenzen zwischen Ausführung und Planung und damit beeinträchtigt dies die Genauigkeit der Produktionspläne. Während des Produktionsprozesses müssen Manager mit verschiedenen Produktionsanomalien umgehen. Das Informationsloch reduziert die Fähigkeit, auf Anomalien vor Ort zu reagieren, und verringert die Produktionseffizienz

2. Die Logistik ist undurchsichtig und kann die „Landungssiedlung“ von Materialien zur Reduzierung der Kapitalbelegung von unfertigen Erzeugnissen nicht genau realisieren

Beispiel: Nachdem das Material in die Werkstatt gelangt ist, darf das Material aufgrund einer Änderung des Plans nicht verwendet werden, wodurch der Materialbedarf der MRP-Berechnung verzerrt wird. Ein weiteres Beispiel: Die Anforderung des Arbeiters an die Materialien vor Ort ist manchmal verwirrt und die Logistik vor Ort ist nicht effektiv nachverfolgt. Infolgedessen ist es schwierig, die zwischen Unternehmen und Lieferanten abgewickelten Konten abzugleichen.

3. Unfähigkeit, alle Qualitätselemente effektiv zu verwalten

Während des Herstellungsprozesses können Prozess, Ausrüstung, Rohstoffe, Arbeitsabläufe usw. Qualitätsmängel verursachen. Wenn keine systematischen Prozessparameter und Verfolgungsdatensätze vorhanden sind, ist es wahrscheinlich, dass die gewünschte Qualität schwierig zu prüfen, Qualitätsprobleme zu entdecken und rechtzeitig verfolgt werden können. Es ist schwierig, ein solches Problem zu beheben, bevor große Verluste verursacht werden. Besonders schwerwiegend ist es, dem Umfang des zurückzurufenden Produkts zu bestimmen, wenn dies aufgrund eines Qualitätsproblems erforderlich ist. Gegenwärtig werden Unternehmen, die eine gute Rückverfolgbarkeit leisten, in der Lebensmittelindustrie, in der Qualität der Automobilindustrie und bei Rückrufaktionen nicht allzu viele Verluste erleiden.

Was ist das Manufacturing Execution System (MES)?

Das Manufacturing Execution System ist eine Informationssystemtechnologie für die Überwachung und Verwaltung der Produktion auf Werkstattebene. Es hat sich in den letzten Jahren rasant entwickelt und die Entstehung neuer internationaler Unternehmensinformationsstandards gefördert. Da MES die Kontrolle und Koordination betont, die wechselseitige Informationsflussinteraktion zwischen der Unternehmensplanungsschicht und der Werkstattausführungsschicht und die Integration von Unternehmensinformationen durch kontinuierlichen Informationsfluss realisiert, wird die Agilität der Werkstattaktivitäten und die Produktionsreaktion verbessert. MES wurde in den letzten Jahren in immer mehr Unternehmen erst nachträglich implementiert.

MES befindet sich auf der Führungsebene zwischen der Planungsebene (wie ERP / MRPII usw.) und dem Automatisierungssystem vor Ort und ist hauptsächlich für das Produktionsmanagement der Werkstatt und die Planausführung verantwortlich. Ein gut konzipiertes MES-System kann Verwaltungsfunktionen wie Produktionsplanung, Produktionsstatistik, Produktverfolgung, Materialverteilung, Qualitätskontrolle, Lagerverwaltung, Geräteausfallanalyse usw. auf einer einheitlichen Plattform integrieren. Es kann gleichzeitig für die Produktion verwendet werden. Abteilungen wie QM/QS, Produktion, Service, Logistik usw. bieten Informationsdienste an. Das System hilft Unternehmen bei der Implementierung einer vollständigen Produktion im geschlossenen Regelkreis, indem es die Gesamtoptimierung des Herstellungsprozesses fokussiert.

Was kann ein MES funktional?

Da ERP- und andere Informationssysteme zur oberen Ebene des Unternehmens gehören, bieten sie im Allgemeinen keine direkte und detaillierte Unterstützung für den Managementprozess der Werkstattebene. Automatisierung und Signalerfassung sind Informationssysteme, die zur unteren Ebene des Unternehmens gehören und sind daher keine Managementsysteme im eigentlichen Sinne. Angesichts der folgenden typischen Probleme des Werkstattmanagements ist es beispielsweise schwierig, perfekte Lösungen zu finden:

1. Wie können alle Produktionsprozessinformationen des Produkts verfolgt werden? Wie zum Beispiel: Rohstofflieferant, Bedienmaschine, Bediener, Prozessübergang, Produktionszeit und -datum sowie wichtige Prozessparameter?

2. Wie können Fehler bei der Montage von Bauteilen, Fehler beim Produktproduktionsprozess, beim Mischen von Produkten und bei der Produktlieferung vermieden werden?

3. Woher wissen, was die fünf häufigsten Produktfehler in der Produktionslinie sind? Wie viele fehlerhafte Produkte gibt es?

4. Wie groß ist die Menge jedes Produkts im Lager sowie in den vorderen und hinteren Prozesslinien? An welche Lieferanten soll geliefert werden? Wann kann die Lieferung pünktlich sein?

5. Wie viel Zeit haben die Produktionslinie und die Verarbeitungsausrüstung in der Produktion und wie viel Zeit werden sie angehalten und im Leerlauf betrieben?

6. Der Hauptgrund, der das Produktionspotential beeinflusst, ist: Geräteausfall? Planungsfehler? Materialversorgung ist nicht rechtzeitig? Unzureichende Ausbildung der Arbeitnehmer? Oder ist der Prozessindex nicht zumutbar?

7. Können die Produktqualitätsprüfdaten automatisch gezählt und analysiert werden, um versteckte Qualitätsrisiken im Keim zu beseitigen?

8. Ist es möglich, den manuellen Bericht abzuschaffen und die Produktionsmenge, die Erfolgsquote und den Fehlercode jedes Prozesses automatisch zu zählen?

Das Fertigungsausführungssystem MES kann diese Lücken und Fragestellungen schließen. Während des Produktprozesses vom Arbeitsauftrag bis zur Ausgabe des fertigen Produkts fungiert es als Informationssender für die Optimierung der Produktionsaktivitäten, die Verbesserung der Produktionsbedingungen und pünktlichen Lieferungen, des Lagerumschlags und der Produktion Margen und Cashflow-Vorteile sowie ein wechselseitiger Informationsfluss zwischen der oberen und unteren Ebene des Unternehmens.

Der Unterschied in der Funktionstechnologie zwischen MES und ERP

1. Die Positionierung von ERP und MES ist unterschiedlich

Traditionelle ERP-Systeme sind in der Unternehmensplanung positioniert. Sie richten sich hauptsächlich an Manager und Arbeitnehmer, deren Daten in wöchentlichen und täglichen Zyklen verwaltet werden. Wenn der von ERP erteilte Arbeitsauftrag am Produktionsstandort eintrifft, kann ERP den Standort nicht effektiv in Echtzeit steuern, und bei der Ausführung des Arbeitsauftrags wird ein „Informationsloch“ anzeigen. Es ist keine Feinplanung der Fertigungsaufträge möglich.

Das MES-System befindet sich auf Ausführungsebene. Es überträgt von ERP erteilte Arbeitsaufträge und gibt sie in Echtzeit an die Produktionslinie frei. Durch die Datenerfassung bietet es direkt Produktionsunterstützung für den Betrieb an der Front und das Personal des Werkstattmanagements. Die von ihm verwalteten Daten verwenden die aktuelle und die nächste Stunde als Zeitraum und bieten Site-Managern Echtzeitinformationen, um Entscheidungen zu treffen.

2. Der Funktionsumfang des ERP- und MES-Managements ist unterschiedlich

ERP verwaltet hauptsächlich die Funktionen auf Planungsebene wie Einkauf, Finanzen, Verkauf, Produktionsauftragsmanagement, Versandmanagement und Steuerung des Lagerplans für fertige Produkte.

MES bietet hauptsächlich Funktionen auf Ausführungsebene wie den Versand von Fertigungsaufträgen, die Vermeidung von Prozessfehlern, die Produktgenealogie, die Qualitätsanalyse, die OEE-Analyse von Geräten und die Rückverfolgbarkeit von Prozessen.

3. MES- und ERP-Systeme haben unterschiedliche technische Anforderungen

ERP befasst sich hauptsächlich mit Planungsdaten, einer kleinen Datenmenge, keiner Interaktion mit der zugrunde liegenden Hardware und einer einfachen zentralen Verwaltung. Noch wichtiger ist, dass bei der Implementierung von ERP der geplante Prozess relativ fest ist. Die Datengranularität von MES ist gering und die Datenmenge groß. Sie hängt eng mit dem Fertigungsprozess und dem Automatisierungsgrad der Produktion zusammen. Daher benötigt das System mehr Flexibilität und die Fähigkeit. Darüber hinaus zeichnet das MES-System die Produktionsprozessdaten direkt auf, sodass höhere Anforderungen an die Systemzuverlässigkeit und -stabilität als bei ERP gestellt werden.