Projektorganisationen

Jedes Unternehmen bzw. jede Organisation hat eine bestimmte Struktur. Es gibt beispielsweise die Unternehmensführung, Abteilungen und die darin beschäftigten Mitarbeiter. Diese Struktur wir als Stammorganisation (oder Linienorganisation) bezeichnet.

Da Projekte nun aber komplexe und anspruchsvolle “Sondervorhaben” sind, werden für eine bessere Umsetzung (temporär) Projektteams und Organisationsstrukturen gebildet, die sie von der „normalen“ Organisationsstruktur abgrenzt.

 

• Matrix-Projektorganisation (PL nicht disziplinarisch)
  (Nachteile: hoher Kommunikationsbedarf, Zielkonflikte durch mehrere Vorgesetzte)
  (Vorteile: Geringer organisatorischer Eingriff in die Stammorganisation, Gezielter Einsatz von Fachkräften)
• Einfluss-Projektorganisation (PL hat keine Weisungsbefugnis gegenüber dem Projektteam, lediglich koordinierende Aufgaben. PL stammt häufig aus der Linie(n-Organisation); bester Know-How transfer; lässt sich am schnellsten etablieren, PL ist nicht für Projekterfolg verantwortlich, PL hat die  wenigsten Befugnisse.)
  (Nachteile: Entscheidungen dauern rel. lange, geringe Entscheidungsmacht des PLs)
  (Vorteile: Guter Know-How Transfer zwischen Stammorganisation und Projekt, Geringer Umstellungsaufwand, Manager haben höchsten Einflug auf PL)
• Autonome Projektorganisation (Anweisungen werden am ehesten umgesetzt, PL hat die meisten Befugnisse)

 

Aufgaben Lenkungsausschuss

• Ziele definieren, Projekt abgrenzen
• Projektziele mit der Strategie des Unternehmens abgleichen
• Projektleiter festlegen
• Verantwortung und Befugnisse des PLs festlegen
• Ressourcen bereitstellen
• Projektplanung freigeben
• Berichtsgremium
• Eskalationsgremium

 

Berichtswesen, Berichtsarten und Probleme

Berichtswesen im Projekt: sollte von einer zentralen Stelle geleitet werden, die Informationsbedürfnisse der Beteiligten müssen berücksichtigt werden (Bedarfsmatrix Berichtswesen), Hierarchiestufen müssen berücksichtigt werden, je höher, desto verdichteter die Daten, aktuelle Daten, Manipulation der Ausdrucksweise berücksichtigen

Berichtsarten: Terminbericht, Statusbericht, Kostenbericht, Abschlussbericht, Ampelbericht,…

Probleme: bei fehlender Detaillierung ist die Gefahr der Manipulation besonders groß

 

Dokumentenbedarfsmatrix

Die Dokumentenbedarfsmatrix benutzt man, um den Bedarf an Dokumenten während der Projektabwicklung zu bestimmen. Die Achsen tragen die Beschriftung Dokumentinhalt und Dokumentart. Außerdem wird festgelegt, wer das Dokument erstellt, bis wann, vom wem es freizugeben ist, mit welchem Aufwand es erstellt wird, wie es gekennzeichnet wird, an wen es geht, wo das Original abgelegt wird und wo es registriert ist.

• Art (Was?): Projektabschlussbericht
• Ersteller (Wer?): Projektleiter
• Empfänger (Wem?): Auftraggeber, Lenkungsausschuss
• Form (Wie?): schriftlich
• Häufigkeit (Wie oft?): einmalig, zum Abschluss des Projekts

 

Was ist der Unterschied zwischen PM-Handbuch und Projekthandbuch?

Das Projekthandbuch enthält alle Unterlagen, die sich auf ein konkretes Projekt beziehen. Das Projekt Management-Handbuch wird i.d.R. vom Project Office erstellt und definiert unternehmensweit die zu verwendenden Verfahren und Methoden für das Projektmanagement.

 

 

Die 3 Projektorganisationen (Autonom | Matrix | Stablinie)

Natürlich gibt es in der Realität unzählige verschiedene Mischformen von Projektorganisationen und jede wird an die jeweiligen Anforderungen angepasst. Dennoch lässt sich grundlegend zwischen drei verschiedenen Arten von Projektorganisationen unterscheiden.

Es handelt sich um die autonome Projektorganisation, die Matrix-Projektorganisation und die Stablinien-Projektorganisation. Jede Form hat bestimmte Vor- und Nachteile und lässt sich u.a. anhand von drei Faktoren klassifizieren; es handelt sich hierbei um:

• fachliche Befugnisse (d.h. u.a. dass der Projektleiter den Mitarbeitern Arbeitsanweisungen geben kann),
• disziplinarische Befugnisse (d.h. u.a. dass der Projektleiter für die Bestimmung des Arbeitseinsatzes, für die Genehmigung von Urlaub, aber auch für Abmahnungen und Entlassungen verantwortlich ist)
• Zielverantwortung bezüglich des Magischen Dreiecks (hier gehts zum Video).

 

Autonome Projektorganisation

Bei der autonomen Projektorganisation (die auch als „reine Projektorganisation“ bezeichnet wird) handelt es sich um die stärkste Abgrenzung zur Stammorganisation. Denn hierbei wird die Projektorganisation komplett aus der Stammorganisation “herausgelöst”. D.h. alle Projektmitarbeiter werden aus ihren jeweiligen Abteilungen abgezogen und vollständig der Projektorganisation zugeordnet.

Daraus ergeben sich einige Vorteile, wie u.a.:

• eindeutige Befugnisse und Verantwortlichkeiten
• einfache Kommunikationswege
• geringes Konfliktpotenzial bzgl. der Aufgabenverteilung (da die Mitarbeiter voll für das Projekt arbeiten und der Projektleiter ihnen Anweisungen geben kann)
• hohe Identifikation mit dem Projekt möglich

 

Möglicherweise ergeben sich aber auch einige Nachteile, wie u.a.:

• „Leerlaufzeiten“: d.h. es können im Projektverlauf „Auslastungsprobleme“ bei einzelnen Mitarbeitern entstehen
• Konfliktpotenzial bzw. hohe Kosten bei der Wiedereingliederung in die Stammorganisation (nach Projektende)
• Schwächung der Stammorganisation (Abfluss von Know-How durch den Weggang der Mitarbeiter in die Projektorganisation)

 

Der Projektleiter hat in einer autonomen Projektorganisation:

• fachliche Weisungsbefugnis
• disziplinarische Weisungsbefugnis
• volle Zieleverantwortung

 

Matrix-Projektorganisation

Die zweite Projektorganisation ist die sogenannte Matrix-Projektorganisation. Hier bleiben die Mitarbeiter in ihren jeweiligen Abteilungen und die Weisungsbefugnisse werden zwischen Stamm- und Projektorganisation aufgeteilt.

In einer Matrix-Projektorganisation behält also jeder Abteilungsleiter die disziplinarische Weisungsbefugnis über seine Mitarbeiter. Der Projektleiter bekommt – zu einem bestimmten Prozentsatz „Zugriff“ auf die Mitarbeiter verschiedener Abteilungen – und hat diesen gegenüber eine fachliche Weisungsbefugnis. Anders als bei der autonomen Projektorganisation hat er jedoch nicht (immer) vollen Zugriff auf die Mitarbeiter und muss mit dem Tagesgeschäft in den Abteilungen konkurrieren.

Da die Mitarbeiter disziplinarische Weisungen von ihrem Abteilungsleiter aber auch fachliche Weisungen vom Projektleiter bekommen und zudem (meist) nicht voll für das eine Projekt arbeiten, kann es hier zu Konflikten kommen. Dadurch ist der Abstimmungs-/Kommunikationsbedarf zwischen Projektleiter und Abteilungsleiter, aber auch mit den Mitarbeitern deutlich höher als bei der autonomen Projektorganisation.

Auch für die Matrix-Projektorganisation ergeben sich Vorteile, wie u.a.:

• flexiblerer Ressourceneinsatz (da die Mitarbeiter im Projekt sowie in der Stammorganisation tätig sind)
• keine Konflikte durch spätere Reintegration in die Stammorganisation (da die Mitarbeiter in ihren Abteilungen verbleiben)
• Wissensaustausch zwischen Projekt- und Stammorganisation möglich

 

Es ergeben sich aber auch einige mögliche Nachteile:

• Konfliktpotenzial bei unterschiedlichen Projekt- und Abteilungszielen
• Gefahr einer Überlastung der Mitarbeiter (durch die Doppelrolle in Projekt- und Stammorganisation)
• hoher Abstimmungsaufwand zwischen Projektleiter und Abteilungsleiter
• möglicherweise werden Projektaufgaben vernachlässigt (aufgrund des Tagesgeschäfts in der Stammorganisation).

 

Die „ausbalancierte“ Matrix-Projektorganisation

Um die möglichen Nachteile einer Matrix-Projektorganisation – wie beispielsweise Konflikte zwischen Abteilungsleiter und Projektleiter – zu entschärfen, kann es sinnvoll sein, dem Projektleiter einen Lenkungsausschuss vorzuschalten. Dieser ist dann u.a. für die Ressourcenzuteilung zuständig (siehe oben).

Wenn in diesem Lenkungsausschuss dann auch die relevanten Abteilungsleiter vertreten sind, verringert das meist die Ressourcenkonflikte zwischen Projektaufgaben und Tagesgeschäft, da die Abteilungsleiter ja an diesen Entscheidungen beteiligt sind.

In einer Matrix-Projektorganisation hat der Projektleiter:

• fachliche Weisungsbefugnis
• KEINE disziplinarische Weisungsbefugnis
• volle Zieleverantwortung

 

Stablinien-Projektorganisation (Einfluss-Projektorganisation)

Bei der dritten und letzten Projektorganisationsform ist der Projektleiter nur koordinierend und beratend tätig. Er wird in einer sogenannten Stablinie zwischen Unternehmens- und Abteilungsleitung angesiedelt. Deshalb heißt diese Organisationsform auch Stablinien-Projektorganisation.

Die Weisungsbefugnis verbleibt hier vollständig bei der normalen Linie; d.h. u.a. bei den Abteilungsleitern. Der Projektleiter hat also weder fachliche noch disziplinarische Weisungsbefugnis und kann nur aufgrund seiner Kompetenz auf die „normale Linie“ Einfluss nehmen. Wenn diese jedoch für eine solche Beratung nicht empfänglich ist, entsteht ein hohes Risiko für das Projekt!

Die Stablinien-Projektorganisation hat somit u.a. folgende Vorteile:

• keine organisatorische Anpassung der Stammorganisation notwendig
• sehr hohe Flexibilität bei der Ressourcenzuteilung (die wiederum zu sehr guter Ressourcenauslastung führen kann)
• einfacher Wissensaustausch (möglich)

 

Es ergeben sich aber auch einige mögliche Nachteile:

• sehr hoher Koordinationsaufwand (zwischen Projektleiter, Geschäftsführung und Abteilungsleiter)
• Projektleiter hat (ohne den Geschäftsführer) kaum Möglichkeiten etwas „durchzusetzen“ (ist nur beratend tätig)
• möglicherweise geringe Identifikation mit dem Projekt
• starke Belastung der Stammorganisation

 

In einer Stablinien-Projektorganisation hat der Projektleiter:

• KEINE fachliche Weisungsbefugnis
• KEINE disziplinarische Weisungsbefugnis
• dadurch aber auch KEINE Zieleverantwortung

 

Überblick über die Befugnisse und die Zieleverantwortung des Projektleiters

Folgende Tabelle zeigt die Befugnisse und Zieleverantwortung des Projektleiters für alle 3 Organisationsformen:

 

Welche ist die richtige Projektorganisation für dein Projekt?

Es zeigt sich also, dass jede der drei Projektorganisationen eigene Vorteile, aber auch Nachteile hat. Aus diesem Grund solltest du für dein Projekt auch großen Wert auf die Wahl der richtigen Projektorganisation legen:

• Autonome Projektorganisationen werden häufig bei großen, strategisch sehr wichtigen sowie zeitkritischen und risikobehafteten Projekten eingesetzt. Beispielsweise bei Innovations- und oder Bauprojekten kann diese Organisationsform hilfreich sein.

• Matrix-Projektorganisationen sind mit über 80% die am meisten verbreitete Projektorganisation. Sie sind sehr gut geeignet für mittlere bis große Projekte, die eine hohe zeitliche- sowie strategische Wichtigkeit haben. Dadurch, dass der Projektleiter die fachliche Weisungsbefugnis hat, kann er Projektaufgaben verteilen und steuern. Wenn dann noch die Abstimmung mit den beteiligten Abteilungsleitern funktioniert, ist das Projekt (zumindest organisatorisch) sehr gut aufgestellt.

• Stablinien-Projektorganisationen werden meist bei kleinen und unkritischen Projekten genutzt, bei denen viele Organisationseinheiten (Abteilungen) beteiligt / betroffen sind. Für größere Projekte sollte dieser Organisationsform nur genutzt werden, wenn die Unternehmensleitung sich klar hinter das Projekt stellt, die Abteilungsleiter dieses ebenfalls unterstützen und der Projektleiter über eine hohe persönliche Autorität verfügt.

Ein Projekt ist ein einzigartiges, vorübergehendes Unterfangen, das unternommen wird, um geplante Ziele zu erreichen, die in Bezug auf Ergebnisse, Ergebnisse oder Nutzen definiert werden können. Ein Projekt wird normalerweise als Erfolg gewertet, wenn es die Ziele gemäß seinen Akzeptanzkriterien innerhalb eines vereinbarten Zeitrahmens und Budgets erreicht. Zeit, Kosten und Qualität sind die Bausteine jedes Projekts.

Zeit: Planung ist eine Sammlung von Techniken, mit denen Zeitpläne entwickelt und präsentiert werden, die zeigen, wann die Arbeit ausgeführt wird.

Kosten: Wie werden die erforderlichen Mittel beschafft und die Finanzen verwaltet?

Qualität: Wie wird die Gebrauchstauglichkeit der Ergebnisse und Managementprozesse sichergestellt?