Messung der Projektleistung und Qualitätsmanagement bei der ERP-Implementierung

 

Jede ERP-Implementierung ist individuell. Dass die Softwareeinführung in allen Unternehmensbereichen und durch alle Projektphasen völlig reibungslos funktioniert, ist äußerst unwahrscheinlich. Die Aufnahme sämtlicher zu berücksichtigenden Geschäftsprozesse sowie die Zusammenführung und Koordination der Umsetzung ist ein derart komplexes Unterfangen, in dem Probleme und weitere Diskussionen eher die Regel als die Ausnahme sind. Qualitätsmanagement ist einer der wichtigen Aspekte des Projektmanagements. Die Festlegung und Implementierung geeigneter Leistungsmessstandards ist der Schlüssel zum Projektqualitätsmanagement.

Legen Sie Standards für die Messung der Projektleistung fest

Grundlage für die Entwicklung des Standards zur Messung der Projektleistung ist der Projektplan. Die Erwartungen des Projekts werden durch den spezifischen Inhalt des Projektziels und der Umsetzungsstrategie als Grundlage und Kern des Standards zur Messung der Projektleistung festgelegt. Spezifische Projektleistungsmetriken können den folgenden Hauptinhalt enthalten:

• Arbeitsumfang und spezifische Schritte des Projekts;
• Grundlegende Zeitschätzung und Kostenbudget;
• Finanzprognose und Finanzierungsplan;
• Detaillierte Arbeitsanordnung;
• Qualitätsanforderungen;
• Zufriedenheit des Projektteams;
• Zufriedenheit der Endbenutzer;
• Der Grad der Zufriedenheit des Managements und der Investoren des Unternehmens.

Beobachten Sie die tatsächliche Leistung des Projekts

ERP-Berater sind immer auch Verkäufer einer Dienstleistung, wie ERP-Anbieter Verkäufer eines Produktes sind. Da ERP-Projekte nicht nur komplex, sondern auch langwierig sind, gibt es kaum Berater, die mehrere ERP-Einführungen von Anfang bis Ende begleitet haben. Das führt wiederum dazu, dass die mangelhafte Fachkenntnis verbal kaschiert wird. In die Karten spielt Beratern dieser Art dabei oft die IT-Unwissenheit der Auftraggeber.

Um einen seriösen Berater ausfindig zu machen, sollten Sie auf die nachstehenden Punkte besonders achten:

• Nicht die Vertriebsleute des Beraters, sondern das Projektteam und der Projektleiter stellen sich vor.
• Alle externen Projektmitglieder müssen ihre Referenzen offenlegen.
• Lassen Sie sich unbedingt aufzeigen, welche ERP-Systeme und damit verbundenen Standardprozesse die Berater wirklich aus der Anwendungspraxis kennen.
• Sprechen Sie als Auftraggeber mit diesen Referenzen und erfragen Sie, wie sich Begleitung durch den Berater tatsächlich gestaltete.
• Integrieren Sie die externen Berater in ihr Projektteam und nicht umgekehrt. Sollten Sie keinen fachlich adäquaten Projektleiter bzw. IT-Verantwortlichen haben, hat eine ERP-Einführung de facto keinen Sinn.
• Überlassen Sie das Spielfeld nicht den Beratern, die sonst – aufgrund des oben genannten Interessenkonfliktes zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer – nach ihren eigenen Regeln agieren. Achten Sie deshalb darauf, dass Ihr Projektleiter im „Drivers Seat“ sitzt und von den Beratern fordert, nicht aber die Berater von ihm fordern.

Vergleichen Sie die tatsächlichen Leistungs- und Messstandards

Die tatsächliche Leistung der Projektdurchführung und die festgelegten Messstandards werden hauptsächlich durch die Beantwortung von zwei Fragen verglichen: “Wie läuft das Projekt?” Und “Wenn es eine Abweichung vom Projektplan gibt, wie wird sie verursacht?”.

Die Leistungsmessstandards bilden eine Grundlage für die objektive Bewertung des Projektstatus und ermöglichen es den Entscheidungsträgern, schnell und effektiv eine objektive und faire Beurteilung des tatsächlichen Projektfortschritts vorzunehmen, um rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen. Es liegt immer in der Verantwortung des Projektteams und der Geschäftsleitung des Unternehmens, den Fortschritt des Projekts anhand von Leistungsmessstandards zu bewerten.

Ergreifen Sie Korrekturmaßnahmen im ERP-Projekt

Nach dem Vergleich der tatsächlichen Projektleistung und der Messstandards müssen bei Abweichungen Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, um das Implementierungsprojekt rechtzeitig wieder auf Kurs zu bringen. Korrekturmaßnahmen können folgende Formen annehmen:

· Reform des Projektplans;

· Ordnen Sie die Projektschritte neu an.

· Neuzuweisung von Projektressourcen;

· Passen Sie die Projektorganisation und die Projektmanagementmethoden an.

Projektrisikomanagement und -kontrolle

Bei der Risikoanalyse der Implementierung des ERP-Systems durch das Unternehmen wird häufig – leider erst im Nachhinein – festgestellt, dass die potenziellen Risiken des ERP-Projekts Folgendes umfassen: Softwarerisiken wie Softwarefunktionsrisiken und Softwareauswahlrisiken, Implementierungsrisiken wie Projektorganisationsrisiken, Zeit- und Zeitplankontrollrisiken, Kostenkontrollrisiko und Risiko der Qualitätskontrolle bei der Implementierung, Änderungsrisiko – das Risiko einer Änderung des Managementkonzepts, Anpassung der Organisationsstruktur, Änderung des Leistungsbewertungssystems usw. Das Management und die Kontrolle verschiedener Risiken, die im Prozess von ERP-Projekten auftreten oder auftreten können, ist ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements während des gesamten Prozesses von ERP-Projekten.

Nachfolgend ist eine Einführung in die Aspekte und Werkzeuge des Projektrisikomanagements und der Projektrisikokontrolle.

Risikomanagementmodell

Für das Risikomanagement eines ERP-Implementierungsprojekts ist es zunächst erforderlich, ein tiefes Wissen und Verständnis über das Projekt selbst zu haben und die potenziellen Risiken des Projekts durch Verständnis des Projekts zu identifizieren. Auf der Grundlage der Projektrisikoidentifikation werden die Kontrollpunkte für das Projektrisikomanagement bewertet. Nachdem Sie das Projektrisiko identifiziert und die Kontrollpunkte des Risikomanagements getestet haben, überprüfen und bestimmen Sie die verbleibenden Projektrisiken, die berücksichtigt werden müssen, und erläutern Sie die verbleibenden Risiken in diesem Teil. Bei der Projektdurchführung werden für diesen Teil der Risiken spezielle Maßnahmen zum Risikomanagement und zur Risikokontrolle getroffen, um Risiken zu minimieren und Risiken zu kontrollieren.

Im obigen Risikomanagementmodell kann Folgendes festgestellt werden: In der Anfangsphase des Projektverständnisses kann die Anzahl der identifizierten potenziellen Risiken groß sein, nach Bewertung der Kontrollpunkte des Projektrisikomanagements werden die potenziellen Risiken überprüft und diejenigen, die durch übliche Projektmanagementmaßnahmen vermieden werden können. Verhindern Sie frühzeitig potenzielle Risiken, damit sich die Implementierer auf die (wenigen) verbleibenden Risiken konzentrieren können. Nachdem die verbleibenden Risiken ermittelt und bewertet wurden, werden das entsprechende Management (Verantwortungsbereiche) gezielt Maßnahmen ergreifen, sodass das Gesamtrisiko der Implementierung klar ist und die Steuerung und Kontrolle effektiv umgesetzt werden kann.

Es ist erkennbar, dass das Wesentliche des Risikomanagements darin besteht, Risiken zu identifizieren, Risiken zu überprüfen, Schlüsselrisiken zu kontrollieren und letztendlich Risiken zu reduzieren.

Spezifischer Inhalt des Risikomanagements

Im Allgemeinen kann das Risikomanagement in vier Schritte unterteilt werden: Identifizieren von Risiken, Messen von Risiken, Verwalten von Risiken und Überwachen der Projektleistung.

Die Hauptaufgabe bei der Identifizierung von Risiken besteht darin, die Risiken zu ermitteln, die sich auf die Durchführung des Projekts auswirken können, und die Merkmale der Risiken aufzuzeichnen. Es ist zu beachten, dass: die Risikoidentifizierung den gesamten Prozess der Projektumsetzung durchläuft, nicht nur die Anfangsphase des Projekts; mögliche Risiken umfassen verschiedene interne und externe Faktoren; während die Identifizierung von Risiken erforderlich ist, müssen deren Negative dialektisch analysiert werden Auswirkungen (d. h. Bedrohungen durch Risiken) und positive Auswirkungen (d. h. potenzielle Chancen).

Die Risikomessung besteht hauptsächlich darin, die identifizierten Risiken zu bewerten, die Wechselwirkung zwischen Risiken und Risiken und eine Reihe potenzieller Konsequenzen zu bestimmen. Gleichzeitig ist es auch erforderlich, die Bedeutung von Risiken und die Priorität des Umgangs mit Risiken zu bestimmen. Die Analysewerkzeuge, die in dieser Phase verwendet werden können, umfassen “Risikobewertungsmatrix”, “erwartete Kapitalrendite”, “Simulation” und “Entscheidungsbaum”.

Das Risikomanagement ist der direkteste und kritischste Schritt bei der Risikokontrolle. Im Prozess des Risikomanagements müssen Verbesserungsmaßnahmen für die positiven Auswirkungen von Risiken (d. h. potenzielle Chancen) und Bewältigungsmethoden für die negativen Auswirkungen von Risiken (d. h. mögliche Bedrohungen) formuliert werden. Für verschiedene Risiken müssen entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, um sie entsprechend ihrer Bedeutung, Auswirkungsgröße und festgelegten Verarbeitungspriorität zu kontrollieren. Die Reaktion auf negative Risiken kann darin bestehen, sie zu vermeiden, zu reduzieren oder zu akzeptieren. Darüber hinaus müssen Sie beim Umgang mit Risiken auf “Aktualität” achten, dh beim ersten Mal Urteile fällen und Maßnahmen für verschiedene plötzliche Risiken ergreifen, und auf “Wiederholbarkeit”, dh auf die Notwendigkeit von Risiken, die aufgetreten sind oder kontrolliert wurden Überprüfen Sie regelmäßig, um sicherzustellen, dass die Risiken stabil und langfristig kontrolliert werden können.

Schließlich müssen wir den Projektprozess überwachen, die tatsächlichen Auswirkungen der Risikokontrolle überprüfen und die Gesamtleistung des Projekts bewerten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Projektmanagement den Projektmanagementzyklus durchläuft, um das Projekt unter verschiedenen Aspekten wie Leistungsmessung, Qualitätsmanagement und Risikomanagementkontrolle zu steuern, damit das Unternehmen die erwarteten Ergebnisse und Ziele des Projekts erreichen kann. Das Projektmanagement spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg von ERP-Projekten sowie für das Management und die Kontrolle verschiedener Implementierungsrisiken.